Der Schwerpunkt der Führungsarbeit liegt auf Formen der Kooperation. Führung schafft Freiräume für die Mitarbeitenden, die diese selbstverantwortlich nutzen. So ist die Entwicklung von kooperativen Problemlösestrukturen zielführender als das autoritär­-regelgeleitete Führungshandeln. (Eckes 2014, S.10)

Führung passt sich entsprechen unterschiedlichen Anforderungen situativ an. Für Führungskräfte bedeutet das ein Umdenken, das nicht durch die üblichen Kompetenzschulungen bezüglich der Führungsinstrumente erreicht werden kann. (Eckes 2014, S.10)

Führen in bedeutet eine stetige Reflexion, welche Werte, Haltungen und welches Selbstverständnis die Führungskraft hat. Führen bedeutet nicht mehr Anordnen, Befehlen und Kontrollieren, sondern Zuhören, Fragen stellen und sich eine Meinung bilden, um notwendige Initiativen erkennen und fördern zu können. Die Führungskraft ist nicht mehr der umfassende (und einzige) Experte in seinem Bereich, sondern derjenige, der das Expertentum seiner Mitarbeitenden zusammenführt und nutzbar macht. (Eckes 2014, S.10)

Aus dem systemischen Management lassen sich folgende Kernpunkte von Kooperation feststellen: (Achouri 2015, S.209)

  • Nicht Konkurrenz, sondern Kooperation und Vernetzung sind evolutionär erfolgreiche Strategien.
  • Die Verwendung desselben Lebensraumes und derselben Ressourcen führt nicht zwangsläufig zum Konkurrenzkampf, wo nur der Stärkere überlebt. Es gibt mehr Beispiele für Koexistenzen, die sich nebeneinander im Sinne von Koevolution und Kooperation entwickeln. Mehr als die Hälfte der Biomasse lebt in solchen symbiotischen Beziehungen.
  • Schwarmintelligenz bei Vögeln, Fischen, Ameisen oder Bienen erweist sich als erfolgreich in der Bewältigung komplexer Aufgaben. Kollektive Intelligenz entsteht als emergente Eigenschaft der Kooperation, oftmals mit wechselnden individuellen Aufgaben. Auch Entscheidungsgeschwindigkeit und Widerstandsfähigkeit nehmen im Vergleich zu herkömmlichen Top-down-Lösungen erheblich zu.
  • Bereits Bakterien beweisen kollektive Intelligenz und kommunizieren mteinander. Obwohl sie einzeln gesehen äußerst geringe Möglichkeiten haben, können sie im Kollektiv enorme Leistungen vollbringen.

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Quellen:

  • Achouri, Cyrus (2015): Human Resources Management. Eine praxisbasierte Einführung. 2. Aufl. 2015. Wiesbaden: Gabler Verlag.
  • Eckes, Annette (2014): Entwicklungsphasen der Organisation. Das Modell von Glasl und Lievegoed. In: ZOE (OrganisationsEntwicklung) (2), S. 4–13.