„Die höchste PrioritĂ€t“, wie es in den agilen Prinzipien heißt, „ist die Zufriedenheit des Kunden“. (Beck et al. 2001)

Dies ist eine revolutionÀre ErklÀrung. In den meisten Unternehmen ist es heute nicht die oberste PrioritÀt, den Kunden zufrieden zu stellen. Die höchste PrioritÀt ist die Maximierung des Shareholder Value, wie er sich im Aktienkurs widerspiegelt. (Denning 2016)

FĂŒr diejenigen, die Agile tĂ€glich leben und umsetzen, ist Agile eine Denkweise. Agil ist nicht nur eine Methodik, die innerhalb des bestehenden Managementrahmens umgesetzt werden muss. Agil ist ein dramatisch anderer Rahmen fĂŒr das Management selbst. In der Gemeinschaft der Agile-Praktiker, die heute Hunderttausende zĂ€hlt, beginnt Agile mit einer anderen Sicht auf den Zweck und Aufgabe von Unternehmen. (Denning 2016)

AgilitĂ€t ist das Gegenmittel zum Shareholder Value. Agile steht im Einklang mit Peter Druckers grundlegender Erkenntnis von 1954: „Der einzig gĂŒltige Zweck einer Firma ist es, einen Kunden zu schaffen“. (Drucker 2009, S.163) Sie ist die Managementbasis fĂŒr die entstehende Kreativwirtschaft. Sie ist die Grundlage fĂŒr kontinuierliche Innovation. (Denning 2016)

Wenn Agile lediglich als eine Methodik innerhalb des bestehenden Managementrahmens betrachtet und umgesetzt wird, kann Agile zu einer Verzerrung der RealitĂ€t werden. Es kann zu dem werden, was Jeff Sutherland selbst als „Scrum-aber“ bezeichnet hat und was andere als „fake Agile“ bezeichnet haben. (Denning 2016)

Um die Vorteile von Agile nutzen zu können, mĂŒssen Manager nicht nur „Agile tun“. Sie mĂŒssen „agil sein“. (Denning 2016)

FĂŒr Zusammenarbeit sorgen

Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von AgilitĂ€t mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurĂŒck und war von der Idee geprĂ€gt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann,… weiterlesen →

Agil bedeutet VerĂ€nderungen tief verwurzelter Einstellungen, Werte und der eingefahrenen Gewohnheiten der hierarchischen BĂŒrokratie, die sich nicht allein durch ein kurzes Training Ă€ndern werden. (Denning 2016)

Diese Art magischen Denkens hat viele große Unternehmen dazu veranlasst, eine Welle von Schulungen zum Thema AgilitĂ€t in Angriff zu nehmen, nur um festzustellen, dass die Vorteile von AgilitĂ€t nicht zum Tragen kommen. Die Organisation bleibt unverĂ€ndert, und die Organisation kommt zu dem Schluss, dass „Agil nicht funktioniert“. Was ihnen fehlt, ist, dass es bei Agile um mehr geht als um das Erlernen einer neuen Managementmethode. Agil ist ein Kulturwandel fĂŒr die gesamte Organisation. (Denning 2016)

Siehe auch Agile Prinzipien.

Quellen:

  • Beck, Kent; Grenning, James; Martin, Robert C.; Beedle, Mike; Highsmith, Jim; Mellor, Steve et al. (2001): Principle of Manifesto for Agile Software Development. Online verfĂŒgbar unter https://agilemanifesto.org/principles.html, zuletzt geprĂŒft am 10.02.2019.
  • Denning, Steve (2016): HBR’s Embrace Of Agile. Online verfĂŒgbar unter https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/04/21/hbrs-embrace-of-agile/, zuletzt aktualisiert am 21.04.2016, zuletzt geprĂŒft am 11.10.2020.
  • Drucker, Peter F. (2009): Management. Band 1. 2 BĂ€nde. Frankfurt, M.,, New York, NY: Campus-Verl (1).