Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zukĂŒnftigen Beitrag von FĂŒhrungskrĂ€ften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/Groß 2019, S. 433)

In der Unternehmenspraxis werden hĂ€ufig beide Kriterien miteinander kombiniert. Dabei sind die gegenwĂ€rtigen Leistungen und die Potenziale der beurteilten Personen vielfach unterschiedlich stark ausgeprĂ€gt. In AbhĂ€ngigkeit von der AusprĂ€gung dieser beiden Dimensionen unterscheiden Weißenrieder/Kosel (2005, S. 106) sechs Typen von FĂŒhrungskrĂ€ften bzw. Mitarbeitern. (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 433)

Die Leistungs-Potenzial-Matrix als Grundlage der Personalbeurteilung (Weißenrieder/Kosel 2005, S. 106)

Diejenigen TÀtigkeiten, in denen Personalentwicklung im Sinne von VerÀnderungen von Mitarbeiterqualifikationen bzw. -leistungen bewirkt werden kann, sind in die drei Arten Bildung (Lernen), Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung (Versetzung) unterteilt. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bildung (Lernen)

Jedes Jahr nimmt etwa die HĂ€lfte der ErwerbstĂ€tigen in Deutschland an Weiterbildung teil. Mehr als 90 Prozent dieser Kurse sind sogenannte non-formale Weiterbildung: relativ kurze Kurse, die nicht zu formalen, also anerkannten, BildungsabschlĂŒssen fĂŒhren. Dazu gehören Computer- oder Sprachkurse sowie Schulungen fĂŒr neue Produkte oder GerĂ€te. HĂ€ufig werden die LehrgĂ€nge von Arbeitgebern finanziert und sind auf die BedĂŒrfnisse des Betriebs ausgerichtet. Formale Weiterbildung, die zum Beispiel zum Meister oder zum Abitur an einer Abendschule fĂŒhrt, macht nur etwa 3 Prozent der von Erwachsenen besuchten Kurse aus. (Ehlert/Ebner 2018)

Non-formale Weiterbildung hilft in erster Linie den BeschĂ€ftigten, ihre Kenntnisse an die betrieblichen Erfordernisse anzupassen und damit beschĂ€ftigungsfĂ€hig zu bleiben. Sie sichert den Arbeitsplatz und beugt damit dem Abstieg vor. Der Aufstieg im Betrieb wie auch jede andere Form von beruflichen Wechseln wird durch die Teilnahme an diesen Kursen aber eher verhindert. „Aus Sicht der Betriebe ist das eine logische Strategie: Wenn BeschĂ€ftigte geschult werden, um ihre aktuelle Aufgabe besser zu verrichten, ergibt es keinen Sinn, sie auf andere Stellen zu setzen“, macht WZB-Forscher Martin Ehlert deutlich. Weiterbildungen sind außerdem fĂŒr viele TĂ€tigkeiten zur NormalitĂ€t geworden und werden nicht mehr zur Bewertung bei Beförderungen hinzugezogen. (Ehlert/Ebner 2018)

Viele wohlmeinende FĂŒhrungskrĂ€fte betrachten Schulungen als Allheilmittel fĂŒr offensichtliche Lernmöglichkeiten oder Verhaltensprobleme. So werden z. B. Berater mit Workshop beauftragt, der Mitarbeitern helfen soll, weniger bĂŒrokratisch und mehr unternehmerisch zu handeln. Ziel dieses Workshops war, den Mitarbeitern beizubringen, dass sie nicht lĂ€nger auf die Zustimmung ihrer Vorgesetzten warten sollten, sondern sich stattdessen befĂ€higt fĂŒhlen sollten, selbst Entscheidungen zu treffen. Die Hoffnung war, dass dadurch Entscheidungen schneller getroffen werden wĂŒrden. Obwohl das Unternehmen bereit zu investieren schien, war ein Schulungsprogramm nicht der richtige Weg, um das neue Verhalten, das die Mitarbeiter lernen sollten, einzufĂŒhren. (Carucci 2018)

Die drei Bausteine der lernenden Organisation

Die Organisationsforschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten drei wesentliche Faktoren ermittelt, die fĂŒr organisationales Lernen und AnpassungsfĂ€higkeit wichtig sind: Es muss ein Umfeld geben, das Lernen unterstĂŒtzt Es mĂŒssen konkrete Lernprozesse und -praktiken definiert sein Das Management muss sich so verhalten, dass es die Mitarbeiter in ihrem BemĂŒhen bestĂ€rkt Die drei Fakteren werden Bausteine… weiterlesen →

Schulungen können ein wirkungsvolles Mittel sein, wenn die Ursache des Lernbedarfs nachweislich in einer unzureichend entwickelten FĂ€higkeit oder einem Wissensdefizit liegt. In solchen FĂ€llen ist ein gut konzipiertes Programm mit maßgeschneiderten Inhalten, relevantem Fallmaterial, Übungen zum Kompetenzaufbau und einer abschließenden Messung des Kompetenzerwerbs sehr hilfreich. Im Fall dieser Organisation hatte der Mangel an FĂ€higkeiten jedoch nur wenig mit ihrem Problem zu tun. Nachdem wir die FĂŒhrungskrĂ€fte des Unternehmens befragt hatten, warum sie eine Schulung fĂŒr notwendig hielten, fanden wir heraus, dass die Ursachen ihres Problems eher darin lagen: (Carucci 2018)

  • Unwirksame Entscheidungsprozesse, bei denen nicht klar war, welche FĂŒhrungskrĂ€fte und Gruppen fĂŒr welche Entscheidungen zustĂ€ndig waren
  • Eng verteilte AutoritĂ€t, die sich auf die Spitze der Organisation konzentriert
  • Keine messbaren Erwartungen an die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter
  • Keine Technologien zur schnellen Weitergabe von Informationen an diejenigen, die sie fĂŒr die Entscheidungsfindung benötigen

Angesichts dieser systemischen Probleme ist es unwahrscheinlich, dass ein Schulungsprogramm ein produktives oder nachhaltiges Ergebnis. Schlimmer noch, es hÀtte nach hinten losgehen und das Management als unnahbar erscheinen lassen können. (Carucci 2018)

Lernen ist eine Folge des Denkens, nicht des Lehrens. Es geschieht, wenn Menschen ĂŒber ein neues ein neues Verhalten wĂ€hlen. Doch wenn das Arbeitsumfeld dieses Verhalten nicht unterstĂŒtzt, wird auch ein gut ausgebildeter Mitarbeiter nichts bewirken. (Carucci 2018)

🧰 360° Feedback

Das 360°-Feedback zĂ€hlt heutzutage in vielen Unternehmen zum Standard. Diese Methode können FĂŒhrungs- und FachkrĂ€fte nutzen, um FĂ€higkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Das 360°-Feedback geht deutlich ĂŒber den Umfang der traditionellen MitarbeitergesprĂ€che hinaus, da nicht nur die EinschĂ€tzungen des Vorgesetzten, sondern auch die RĂŒckmeldungen anderer Mitarbeiter berĂŒcksichtigt werden. (Pastoors et al…. weiterlesen →

🧰 After-Action Review (AAR), bekannt als Retrospektive

Ein After-Action-Review (AAR) ist ein strukturiertes GesprĂ€ch, das es Ihnen und Ihrem Team ermöglicht, aus den Erfolgen und Fehlern der Gruppe zu lernen. Der Prozess ist dem MilitĂ€r entlehnt, wo die FĂŒhrungskrĂ€fte die ÜberprĂŒfung nutzen, um alles zu bewerten, von einer einzelnen militĂ€rischen Aktion bis hin zu einer tagelangen Schlacht. (After-Action Reviews: HBR Tools 2015)

Arbeitsstrukturierung

Unter Arbeitsstrukturierung ist die „Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems zu verstehen“ (Staehle et al. 1999, S. 894). Ein Arbeitssystem ist das Teilsystem eines Betriebes (Arbeitsfeld), in dem eindeutig abgegrenzte Teilaufgaben durch einzelne Personen oder Arbeitsgruppen erledig werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bei horizontaler Arbeitssteilung wird unter Beibehaltung der ArbeitsqualitĂ€t, d. h. des VerhĂ€ltnisses von DurchfĂŒhrungs- und Entscheidungsaufgaben, die Zahl der verschiedenen Arbeiten, die in einer Stelle zu verrichten sind, verringert. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Vertikale Arbeitsteilung fĂŒhrt zu VerĂ€nderungen des VerhĂ€ltnisses von DurchfĂŒhrungs- zu Entscheidungsaufgaben i. d. R. in der Weise, dass letztere abgetrennt und ĂŒbergeordneten Stellen ĂŒbertragen werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Beide Formen der Arbeitsteilung fĂŒhren durch die Verringerung der Zahl unterschiedlicher Arbeiten zu jeweils stĂ€rkerer Spezialisierung. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Karriereplanung (Versetzung)

Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird hier unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen StellengefĂŒge verstanden. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die oft vorgenommene EinschrĂ€nkung auf AufwĂ€rtsbewegungen beim Stellenwechsel wird dabei nicht gemacht – Karriere ist damit ihres einseitigen Aufstiegsbezuges entkleidet. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die gĂ€ngige Vorstellung einer Karriere ist immer mit einem hierarchischen Aufstieg (vertikal) verbunden. Doch im Gegensatz zu diesen FĂŒhrungslaufbahnen verlaufen Fachlaufbahnen horizontal. Das heißt, dass sich ein Mitarbeiter zunehmend als Experte seines TĂ€tigkeitsbereichs entwickelt. (Toolbox FachkrĂ€ftesicherung)

Projektlaufbahnen sind ein Spezialfall von Fachlaufbahnen. Dieser Karriereweg ist durch fachliches Engagement in zunehmend grĂ¶ĂŸeren und wichtigeren Projekten geprĂ€gt. (Toolbox FachkrĂ€ftesicherung)

Entwicklung der Laufbahnalternativen (Ladwig 2013, S. 4)

FĂŒhrungslaufbahn

Versetzungen innerhalb der Linienorganisation (Hierarchie) sind die traditionelle Karriereform; ihre Abfolge wird auch FĂŒhrungslaufbahn genannt. Es ĂŒberwiegen dabei neben horizontalen Versetzungen (Stellenwechsel auf gleicher Hierarchieebene) solche vertikal aufwĂ€rts: der Aufstieg. Er ist in aller Regel mit Zuwachs an Kompetenz, Verantwortung, Staus, Macht, Entgelt verbunden. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Karriereangebote in FĂŒhrungslaufbahnen werden tendenziell mit Verlangsamung des Wirtschaftswachstums, auch mit organisatorischen Wandel und Schaffung flacher Hierarchien geringer. Ein Dilemma fĂŒr Unternehmen besteht nun darin, dass gerade solche FĂŒhrungs(nachwuchs)krĂ€fte, die stĂ€rker karriereorientiert sind, eine zunehmend ausgeprĂ€gte professionale Orientierung aufweisen und eine Karriere auch ĂŒber Unternehmensgrenzen hinweg ins KalkĂŒl ziehen. Diese Orientierung trifft nun auf die abnehmenden horizontalen Karriereoptionen flach organisierter Unternehmungen. Soll dennoch eine Mitarbeiterbindung an die Unternehmung erreicht werden, wird es erforderlich, zusĂ€tzlich weitere Karrieremöglichkeiten anzubieten. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Fachlaufbahn (Expertenlaufbahn)

Eine Möglichkeit, Karrierestation besonderer Art zu bieten, ist die Einrichtung von Fachlaufbahnen (synonym: Spezialistenlaufbahn, Parallelhierarchie). Sie existiert neben der traditionellen Leitungshierarchie (mit FĂŒhrungslaufbahn) und haben als Charakteristikum einen hohen Anteil an Fachaufgaben bei sehr geringem Umfang an administrativen Aufgaben. Grundgedanke der Fachlaufbahnen ist es, Aufstiegsmöglichkeiten fĂŒr solche Mitarbeiter zu schaffen, die nicht geeignet oder bereit sind, Positionen in FĂŒhrungslaufbahnen zu ĂŒbernehmen. Daneben dienen sie der: (Berthel/Becker 2007, S. 377)

  • Förderung, Anerkennung und Belohnung besonderer fachlicher Leistungen
  • Dokumentation der Anerkennung,
  • Übertragung eines höheren Freiheitsgrades,
  • Verringerung der Fluktuation und
  • Erhaltung/Steigerung der fachlichen Leistung.

Damit Fachlaufbahnen eine echte Alternative darstellen, mĂŒssen diese sowohl unternehmungsintern als auch -extern der FĂŒhrungslaufbahn als gleichwertig erkannt werden (Akzeptanzproblem). Damit dieses Problem gelöst werden kann, wird versucht, die Struktur der Fachlaufbahn an die FĂŒhrungslaufbahn anzulehnen, was die Positionen jeder Laufbahn, hinsichtlich ihrer „Höhe“, formaler und informeller Gewichtung in der Organisation, Anerkennung und der Distanz zwischen den einzelnen Karriereschritten betrifft. GlaubwĂŒrdigkeit und Akzeptanz werden umso eher erreicht, wenn die Besonderheiten der Auswahlkriterien fĂŒr Fachlaufbahnen deutlich und nachvollziehbar sind: fachliche BefĂ€higung auf Gebieten, die fĂŒr die Unternehmung von Bedeutung sind: durch Erfindungen, durch Veröffentlichungen bewiesenes Renommee u.a.m. nachteilig an Laufbahnen ist zum einen, dass mit ihnen tendenziell eine einseitige Spezialisierung hervorgerufen wird, die inner- und zwischenbetriebliche Wechsel erschwert. Zum anderen ist der Konkurrenzkampf innerhalb von Fachlaufbahnen tendenziell grĂ¶ĂŸer, da hier Beförderungen aufgrund individueller Leistungen erfolgen. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

HĂ€ufigste Einsatzbereich fĂŒr Fachlaufbahnen in der Praxis sind bisher der Forschungs- und Entwicklungsbereich, der Vertrieb, der Organisations-/EDV-Bereich. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

FĂŒhrungslaufbahn vs. Expertenlaufbahn

FĂŒhrungs- und Expertenlaufbahn unterscheiden sich gravierend. Spezialisten sollen und können Zeit und Energie investieren, um Fachfragen dezidiert zu klĂ€ren. Sie dĂŒrfen Fragestellungen bis ins Detail beleuchten und sich auf die QualitĂ€t der Ergebnisse konzentrieren. (Haag 2013, S. 133)

FĂŒhrungskrĂ€fte hingegen setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klĂ€ren Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S. 133)

Der bereits erwĂ€hnte Ernest Shackleton wusste um diese Tatsache: „Man muss sich entscheiden, ob man ein Wissenschaftler oder ein erfolgreicher Expeditionsleiter sein will. Beides zugleich ist nicht möglich.“ (Haag 2013, S. 133)

Projektlaufbahn (-gruppen)

Zu einer immer wichtiger werdenden Alternative fĂŒr Karriereentscheidungen wird die Besetzung von Projektgruppen durch „Abordnung“, Entsendung von Mitarbeitern. (Berthel/Becker 2007, S. 378 f.)

Die Projektgruppen haben im Gesamtkonzept der Personalentwicklung einen erheblichen, in letzter Zeit allem Anschein nach steigenden Stellenwert: Sie treten als vorĂŒbergehende Arbeitsform neben die stĂ€ndige Linienorganisation und verbreitern durch Hinzukommen von Leistungsstellen die FĂŒhrungsebenen. Sie vergrĂ¶ĂŸern die Palette der Entwicklungsmöglichkeiten, was vor allem dann bedeutsam ist, wenn den Aufstiegsgelegenheiten (z. B. durch relativ niedriges Lebensalter von FĂŒhrungskrĂ€ften) Grenzen gesetzt sind. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Bei der Projektlaufbahn stehen die zeitlich befristete Übernahme von neuartigen Aufgaben und die anspruchsvolle FĂŒhrung ohne Disziplinarbefugnis im Zentrum. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können als Projektleiter/innen also durchaus (fachliche) FĂŒhrungskompetenzen erwerben. Mit zunehmender Erfahrung wĂ€chst in einer Projektlaufbahn die Verantwortung, die sich in der GrĂ¶ĂŸenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Das folgende Beispiel zeigt, welche verschiedenen Projektformen typischerweise in Unternehmen vorkommen und welche Positionen und damit Rangstufen einer Projektlaufbahn (von wenig bis viel Verantwortung) sie beispielsweise enthalten können: (Domsch/Rosenstiel/Regnet 2003, S. 486

Beispiel Projektlaufbahnen (Domsch/Rosenstiel/Regnet 2003, S. 486)

ZurĂŒck zum Leitartikel Was sind FĂŒhrungsaufgaben.

Quellen:

  • Berthel, JĂŒrgen; Becker, Fred G. (2007): Personal-Management. GrundzĂŒge fĂŒr Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart: SchĂ€ffer-Poeschel.
  • Carucci, Ron (2018): When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Online verfĂŒgbar unter https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt, zuletzt aktualisiert am 29.10.2018, zuletzt geprĂŒft am 25.12.2018.
  • Domsch, Michel E.; Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Erika (Hg.) (2003): FĂŒhrung von Mitarbeitern. Handbuch fĂŒr erfolgreiches Personalmanagement. 5., ĂŒberarb. Aufl. Stuttgart: SchĂ€ffer-Poeschel.
  • Ehlert, Martin; Ebner, Christian (10.12.2018): Weiterbildung bringt oft wenig fĂŒr die Karriere. Schneider, Kerstin. Online verfĂŒgbar unter https://wzb.eu/de/pressemitteilung/weiterbildung-bringt-oft-wenig-fuer-die-karriere, zuletzt geprĂŒft am 03.01.2019.
  • Haag, Barbara (2013): Authentische Karriereplanung. Mit der Motivanalyse auf Erfolgskurs. Wiesbaden: Springer Gabler (SpringerLink : BĂŒcher).
  • Ladwig, DĂ©sirĂ©e (2013): Fachlaufbahn – Alternative Laufbahn in Unternehmen. FH LĂŒbeck. UniversitĂ€t Hamburg, Career Center, Monetastr. 4, 23.05.2013. Online verfĂŒgbar unter https://www.uni-hamburg.de/career-center/angebot/fishingforcareeers/frueherevortraege/fachlaufbahn, zuletzt geprĂŒft am 03.01.2019.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. MĂŒnchen: Vahlen.
  • Stock-Homburg, Ruth; Groß, Matthias (2019): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente / Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß. Fourth edition. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Toolbox FachkrĂ€ftesicherung (Hg.): Fach- und Projektlaufbahnen. Online verfĂŒgbar unter http://www.fachkraefte-toolbox.de/fachkraefte-halten/aufgabenzuschnitt-laufbahngestaltung/6-fach-und-projektlaufbahnen/, zuletzt geprĂŒft am 03.01.2019.
  • Weißenrieder, JĂŒrgen; Kosel, Marijan (2005): Nachhaltiges Personalmanagement. Acht Instrumente zur systematischen Umsetzung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.