Hohes Gehalt, nette Kollegen oder eine anspruchsvolle TĂ€tigkeit — eine groß angelegte Studie zeigt, unter welchen Bedingungen Menschen bereit sind, sich besonders zu engagieren.

Die heftig gefĂŒhrte Debatte um ManagergehĂ€lter und die Höhe von Bonuszahlungen legt den Schluss nahe, Geld sei der entscheidende Hebel, um Menschen zu hohen Leistungen anzutreiben. Ist das wirklich so? Oder gibt es doch andere, wichtigere Faktoren? Um diese Frage zu beantworten, wurde in Deutschland eine breit angelegte Erhebung initiiert — auch weil umfassende Studien zum Thema Motivation hierzulande Mangelware sind.

Anfang 2008 startete die Umfrage per Fragebogen im Internet. Die Umfrage wollte ermitteln, welches fĂŒr verschiedene Zielgruppen je nach regionaler Herkunft, Geschlecht, Alter, Hierarchieebene und TĂ€tigkeitsbereiche die wichtigsten Motivatoren sind. Dabei werden 23 Faktoren vorgegeben, die die Teilnehmer auf einer fĂŒnfstufigen Skala bewerten können.

Bisher haben mehr als 3400 Personen an der Umfrage teilgenommen. Die Ergebnisse stabilisierten sich bereits nach 500 Antworten, vor allem die ProzentsÀtze der sechs von den meisten Befragten als sehr wichtig bezeichneten Motivatoren verÀnderten sich kaum noch. Alle weiteren Faktoren erreichen deutlich niedrigere Zustimmungswerte.

Rangliste der Motivatoren

Mitarbeiter Rang FĂŒhrungskrĂ€fte Rang Motivator
1 2 ZufriedenheitsgefĂŒhl
2 4 Arbeitsklima; Freude und gute Stimmung in der Abteilung
4 1 Eigenverantwortliches Handeln; FreirÀume; aktive Teilnahme an Entscheidungsprozess
3 8 Gesicherter Arbeitsplatz
5 5 Eigene Visionen und Lebensziele
6 3 Herausforderung der TĂ€tigkeit
7 6 Sinn der Aufgabe, ihre Bedeutung fĂŒr meine persönliche oder berufliche Weiterentwicklung
10 9 Eigene Erfahrungen, die ich einsetzen kann
8 11 RĂŒckmeldung vom Vorgesetzten oder Kollegen
14 7 Das gesetzte Ziel, die Aufgabe selbst

Den Befragten ist es wichtig, dass ihnen die Arbeit ein ZufriedenheitsgefĂŒhl verschafft, dass ein gutes Arbeitsklima herrscht und sie eigenverantwortlich handeln können. Auf den PlĂ€tzen vier bis sechs folgen mit etwas Abstand: ein gesicherter Arbeitsplatz, die Verwirklichung eigener Lebensziele und die Herausforderung der TĂ€tigkeit.

Da Arbeitsplatzsicherheit ein wichtiger Motivator ist, wird die Furcht, den Job zu verlieren, — sie ist in der derzeitigen schwierigen wirtschaftlichen Lage sicherlich weit verbreitet — umgekehrt nicht automatisch zu Höchstleistungen anspornen. FĂŒhrungskrĂ€fte sollten sich also gut ĂŒberlegen, ob sie die Mitarbeiter zu mehr Leistung treiben wollen, indem sie mit Entlassungen drohen. Der Erfolg solcher Maßnahmen ist zweifelhaft und wohl nur kurzfristig.

Der gesicherte Arbeitsplatz spielt — 20 Jahre nach der Fall der Mauer — in Ostdeutschland immer noch eine grĂ¶ĂŸere Rolle als im Westen. Bei den Umfrageteilnehmern aus den neuen BundeslĂ€ndern rangiert dieser Punkt unter den sehr wichtigen Motivatoren auf Platz drei, bei denen aus den alten LĂ€ndern liegt er auf Rang sechs. In allen anderen Punkten haben sich die Ansichten zwischen Ost und West weitgehend angeglichen. Diese Übereinstimmung bei den wichtigsten Motivatoren zeigt sich auch bei anderen Vergleichsgruppen: Es gibt etwa kaum Unterschiede zwischen MĂ€nnern und Frauen.

Ein Vergleich von Managern und Mitarbeitern zeigt, dass eigenverantwortliches Handeln, die Herausforderung der TĂ€tigkeit und die Aufgabe selbst fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte im Vergleich zu ihren Mitarbeitern eine höhere relative Bedeutung haben als etwa das Arbeitsklima. Auch die Arbeitsplatzsicherheit ist fĂŒr sie nicht ganz so wichtig: dafĂŒr ist dieses Kriterium wiederum besonders fĂŒr jĂŒngeren (unter 25 Jahre) und Ă€ltere Menschen (ĂŒber 50 Jahre) bedeutsam.

Ebenfalls bemerkenswert ist, welche Faktoren — anders als oft behauptet — nur geringen Einfluss auf die Motivation haben: So spielen die Aspekte „Drang zu Exzellenz“, „fĂŒr sich allein arbeiten können“, „Status im Unternehmen“, oder „Kontrolle der Mitarbeiter“ kaum eine Rolle. Nachdenklich stimmt, dass die Faktoren „Identifikation mit dem Unternehmen“ und „Visionen des Unternehmens“ ebenfalls nur auf den hinteren RĂ€ngen landen. Nur knapp 12 Prozent der Mitarbeiter ohne FĂŒhrungsfunktion erachten die Identifikation mit dem Unternehmen und knapp 5 Prozent die Vision des Unternehmens als sehr wichtig. Dies ist alles andere als ein positives Feedback fĂŒr die Unternehmenslenker. Denn die Ergebnisse belegen, dass die Befragten nur eine sehr geringe Bindung an ihren Arbeitgeber haben.

Auch das Gehalt hat wenig Bedeutung fĂŒr die Motivation. Bei den MĂ€nnern liegt dieser Faktor auf Platz 11, bei den Frauen nur auf Platz 13. Geld allen ist also kein guter Motivator.

Konsequenzen fĂŒr Manager

FĂŒhrungskrĂ€fte sollten die Ergebnisse der Umfrage in ihrer tĂ€glichen Arbeit berĂŒcksichtigen. Da das ZufriedenheitsgefĂŒhl einen so hohen Stellenwert einnimmt, sollte ein Manager diesen Punkt zum Beispiel bei MitarbeitergesprĂ€chen berĂŒcksichtigen, die in vielen Unternehmen institutionalisiert stattfinden. Gibt der Mitarbeiter keine eindeutige Antwort, sind die anderen wichtigen Motivatoren Anhaltspunkte, um etwas ĂŒber seine BedĂŒrfnisse zu erfahren.

So ist etwa eigenverantwortliches Handeln (der drittwichtigste Motivator in unser Umfrage) ein Thema, das in den vergangenen Jahren aufgrund verÀnderter gesellschaftlicher Werte immer wichtiger geworden ist. Viele Mitarbeiter sind freier und offener erzogen worden als die Generationen vor ihnen. Sie wollen ihre Interessen und Ideen durchsetzen; sie sind kreativer, haben meist klare Vorstellungen von ihren Aufgaben und wissen, wie sie diese effizient erledigen; sie wollen in Entscheidungen eingebunden werden und ihre Potenziale genutzt wissen.

FĂŒhrungskrĂ€fte sollten ihren Mitarbeitern daher mehr Autonomie gewĂ€hren. Auch wenn dies anfangs zu MissverstĂ€ndnissen fĂŒhren kann, lernen die Mitarbeiter schnell, mit FreirĂ€umen verantwortlich umzugehen. In der Regel verhalten sie sich unter solchen Rahmenbedingungen Ă€ußerst engagiert und bringen qualitativ hochwertige Leistungen.

Angesichts der Studienergebnisse sollten Manager ihr Verhalten, ihre Informationspolitik und ihre AuthentizitĂ€t im Umgang mit den Mitarbeitern selbstkritisch ĂŒberprĂŒfen. Sie sollten sich regelmĂ€ĂŸig fragen, was die Mitarbeiter von ihnen erwarten und wie sie diese AnsprĂŒche erfĂŒllen können. Je besser diese gelingt, desto motivierter sind die Mitarbeiter. Dabei geht es nicht um Siozialromantik. Die Mitarbeiter wollen sich von ihrer TĂ€tigkeit herausfordern lassen und etwas leisten.

Quellen: