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ManagementĂ·đŸ•

Wir durchsieben die MĂ€rchen und Mythen des Managements

🧬 Kompetenzen und SchlĂŒsselqualifikationen von FĂŒhrungskrĂ€ften

Von einer FĂŒhrungskraft wird erwartet, dass sie (Hintz 2018, S.15) motiviert ist und die TĂ€tigkeit gewissenhaft ausĂŒbtselbststĂ€ndig und problembewusst arbeitet, ohne dass jeder Handgriff einzeln angeordnet werden muss (SelbststĂ€ndigkeit und ProblemlösungsfĂ€higkeit)in der Lage ist zu analysieren und zu planen (Denken in... weiterlesen →

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🧬 Zweck und Aufgabe von Unternehmen

Was die Definition von Zweck und Aufgabe des Unternehmens betrifft, so gibt es dafĂŒr nur einen einzigen Brennpunkt, einen Ausgangspunkt: Es ist der Kunde. Der Kunde definiert das Unternehmen. (Drucker 2009, S.163) Ein Unternehmen wird nicht definiert durch den Namen... weiterlesen →

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📖 d. h. Management (Manager) & Leadership (Leader)

In der FĂŒhrungsforschung haben Zaleznik (1977) und Drucker (2001) zwei unterschiedliche FĂŒhrungsrollen definiert, die bei der Gestaltung von FĂŒhrungsbeziehungen Wirkung zeigen. Sie unterscheiden zwischen „Manager“ und „Leader“, welche auf verschiedenen FĂŒhrungsverstĂ€ndnissen basieren. Beide Rollen sind sowohl in Forschung und Praxis... weiterlesen →

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🧬 GrundverstĂ€ndnis der FĂŒhrungsaufgabe

Nur wenige FĂŒhrungskrĂ€fte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person fĂŒhren können und auch mĂŒssen, und diese Person sind sie selbst.Drucker 2002 Der US-amerikanische Ökonom und Managementberater Peter Drucker ist davon ĂŒberzeugt, dass gute FĂŒhrung bei einem selbst beginnt.... weiterlesen →

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🧰 Was sind FĂŒhrungsaufgaben?

Die FĂŒhrungsaufgaben beschreiben, was eine FĂŒhrungskraft zu tun hat (fĂŒr Ziele sorgen, organisieren etc.) oder besser, wofĂŒr sie zu sorgen hat. (Pfister/Neumann 2019, S.61) FĂŒhrungskrĂ€fte setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klĂ€ren Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen... weiterlesen →

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📖 d. h. FĂŒhrung

Der Begriff der FĂŒhrung wird in der Literatur in vielfĂ€ltiger, z. T. widersprĂŒchlicher Weise definiert und kontrovers diskutiert. Als gemeinsamer Nenner schĂ€lt sich dabei heraus, dass FĂŒhrung als ein irgendwie gearteter Versuch der Einflussnahme oder Einwirkung auf das Verhalten anderer... weiterlesen →

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📖 d. h. Stakeholder

Als Stakeholder bezeichnen wir eine Person oder eine Gruppe, die Ziele und Ergebnisse nachhaltig beeinflussen können oder aber von diesen selbst stark betroffen sein können. Es gibt klar erkennbare und verborgene Stakeholder. (Peterke 2022, S.241) Quelle: Peterke, JĂŒrgen (2022): Erfolgreich... weiterlesen →

📖 d. h. (Produkt- und Nutzungs-)QualitĂ€t

Die DIN/EN/ISO 8402:1995 und die ISO/IEC 9126-1:2001 definieren QualitĂ€t in recht Ă€hnlichem Wortlaut als „Gesamtheit von Eigenschaften und von Merkmalen eines Produkts oder einer Leistung, die sich auf die ErfĂŒllung vordefinierter Anforderungen beziehen.“ Beide Standards bzw. Normen sind zwar veraltet,... weiterlesen →

🧰 After-Action Review (AAR), bekannt als Retrospektive

Ein After-Action-Review (AAR) ist ein strukturiertes GesprĂ€ch, das es Ihnen und Ihrem Team ermöglicht, aus den Erfolgen und Fehlern der Gruppe zu lernen. Der Prozess ist dem MilitĂ€r entlehnt, wo die FĂŒhrungskrĂ€fte die ÜberprĂŒfung nutzen, um alles zu bewerten, von... weiterlesen →

🧰 Voraussetzungen selbst-organisierter Teams

"Die besten Architekturen, Anforderungen und EntwĂŒrfe entstehen", wie es in den agilen Prinzipien heißt, "durch selbst-organisierte Teams". Diese Behauptung wirft eine Frage auf: Wie sehen solche Teams aus? Welche Form der FĂŒhrung brauchen sie? Und wie kann diese so umgesetzt... weiterlesen →

📖 d. h. TeamfĂ€higkeit

Der Begriff "TeamfĂ€higkeit" wird hauptsĂ€chlich im Arbeitsleben benutzt und beschreibt die FĂ€higkeit einer Person, im Team zu arbeiten. Synonyme Beschreibungen sind die FĂ€higkeit und Bereitschaft, sich als Teamspieler zu zeigen, teamorientiert zu sein, sich gut in Teams einzufĂŒgen und gern... weiterlesen →

Potenziale entfalten

Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zukĂŒnftigen Beitrag von FĂŒhrungskrĂ€ften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/Groß 2019, S. 433) In der Unternehmenspraxis... weiterlesen →

🧰 360° Feedback

Das 360°-Feedback zĂ€hlt heutzutage in vielen Unternehmen zum Standard. Diese Methode können FĂŒhrungs- und FachkrĂ€fte nutzen, um FĂ€higkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Das 360°-Feedback geht deutlich ĂŒber den Umfang der traditionellen MitarbeitergesprĂ€che hinaus, da nicht nur... weiterlesen →

📖 d. h. ProduktivitĂ€t

Der Begriff der ProduktivitĂ€t wurde von dem französischen Forscher Quesnay bereits 1766 in einer wissenschaftlichen Publikation verwendet und steht fĂŒr einen möglichst optimalen Ressourceneinsatz zur Erreichung gegebener Ziele. (Weber 2021, S. 11) Das VerhĂ€ltnis von mengenmĂ€ĂŸigem Ertrag und mengenmĂ€ĂŸigem Einsatz... weiterlesen →

Team Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnis-Orientierung

Die schlimmste Dysfunktion eines Teams ist die Neigung seiner Mitglieder, andere Zeile zu verfolgen als die gemeinsamen Ziele der Gruppe. (Lencioni 2014, S.175) Eine unbedingte Konzentration auf konkrete Ziele und klar definierte Ergebnisse ist fĂŒr jedes Team erforderlich, das sich... weiterlesen →

Team Dysfunktion 4: Scheu vor Verantwortung

Verantwortung ist ein Schlagwort, dessen Bedeutung durch ĂŒbermĂ€ĂŸige Verwendung unscharf geworden ist, Ă€hnlich wie Empowerment oder QualitĂ€t. Im Hinblick auf Teamwork bezieht sich Verantwortung jedoch ganz konkret auf die Bereitschaft der Teammitglieder, Kollegen in Bezug auf Leistungen und Verhaltensweisen zu... weiterlesen →

Team Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement

Wenn es um Teams geht, ist Engagement die Summe zweier Werte: Klarheit und Zustimmung. Gute Teams treffen klare und rasche Entscheidungen und setzen sie dann unter vollstĂ€ndiger Zustimmung aller Teammitglieder um, auch derjenigen, die erst gegen die Entscheidung gestimmt hatten.... weiterlesen →

Team Dysfunktion 2: Scheu vor Konflikten

Alle guten und dauerhaften Beziehungen brauchen konstruktive Auseinandersetzungen, wenn sie wachsen und gedeihen sollen. Das gilt fĂŒr Ehen, fĂŒr Eltern-Kind-Beziehungen, fĂŒr Freundschaften und mit Sicherheit auch fĂŒrs GeschĂ€ft. (Lencioni 2014, S. 163) Es ist dabei wichtig, zu unterscheiden zwischen konstruktiven... weiterlesen →

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