Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zuk├╝nftigen Beitrag von F├╝hrungskr├Ąften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/Gro├č 2019, S. 433)

In der Unternehmenspraxis werden h├Ąufig beide Kriterien miteinander kombiniert. Dabei sind die gegenw├Ąrtigen Leistungen und die Potenziale der beurteilten Personen vielfach unterschiedlich stark ausgepr├Ągt. In Abh├Ąngigkeit von der Auspr├Ągung dieser beiden Dimensionen unterscheiden Wei├čenrieder/Kosel (2005, S. 106) sechs Typen von F├╝hrungskr├Ąften bzw. Mitarbeitern. (Stock-Homburg/Gro├č 2019, S. 433)

Die Leistungs-Potenzial-Matrix als Grundlage der Personalbeurteilung (Wei├čenrieder/Kosel 2005, S. 106)

Diejenigen T├Ątigkeiten, in denen Personalentwicklung im Sinne von Ver├Ąnderungen von Mitarbeiterqualifikationen bzw. -leistungen bewirkt werden kann, sind in die drei Arten Bildung (Lernen), Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung (Versetzung) unterteilt. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bildung (Lernen)

Jedes Jahr nimmt etwa die H├Ąlfte der Erwerbst├Ątigen in Deutschland an Weiterbildung teil. Mehr als 90 Prozent dieser Kurse sind sogenannte non-formale Weiterbildung: relativ kurze Kurse, die nicht zu formalen, also anerkannten, Bildungsabschl├╝ssen f├╝hren. Dazu geh├Âren Computer- oder Sprachkurse sowie Schulungen f├╝r neue Produkte oder Ger├Ąte. H├Ąufig werden die Lehrg├Ąnge von Arbeitgebern finanziert und sind auf die Bed├╝rfnisse des Betriebs ausgerichtet. Formale Weiterbildung, die zum Beispiel zum Meister oder zum Abitur an einer Abendschule f├╝hrt, macht nur etwa 3 Prozent der von Erwachsenen besuchten Kurse aus. (Ehlert/Ebner 2018)

Non-formale Weiterbildung hilft in erster Linie den Besch├Ąftigten, ihre Kenntnisse an die betrieblichen Erfordernisse anzupassen und damit besch├Ąftigungsf├Ąhig zu bleiben. Sie sichert den Arbeitsplatz und beugt damit dem Abstieg vor. Der Aufstieg im Betrieb wie auch jede andere Form von beruflichen Wechseln wird durch die Teilnahme an diesen Kursen aber eher verhindert. ÔÇ×Aus Sicht der Betriebe ist das eine logische Strategie: Wenn Besch├Ąftigte geschult werden, um ihre aktuelle Aufgabe besser zu verrichten, ergibt es keinen Sinn, sie auf andere Stellen zu setzenÔÇť, macht WZB-Forscher Martin Ehlert deutlich. Weiterbildungen sind au├čerdem f├╝r viele T├Ątigkeiten zur Normalit├Ąt geworden und werden nicht mehr zur Bewertung bei Bef├Ârderungen hinzugezogen. (Ehlert/Ebner 2018)

Viele wohlmeinende F├╝hrungskr├Ąfte betrachten Schulungen als Allheilmittel f├╝r offensichtliche Lernm├Âglichkeiten oder Verhaltensprobleme. So werden z. B. Berater mit Workshop beauftragt, der Mitarbeitern helfen soll, weniger b├╝rokratisch und mehr unternehmerisch zu handeln. Ziel dieses Workshops war, den Mitarbeitern beizubringen, dass sie nicht l├Ąnger auf die Zustimmung ihrer Vorgesetzten warten sollten, sondern sich stattdessen bef├Ąhigt f├╝hlen sollten, selbst Entscheidungen zu treffen. Die Hoffnung war, dass dadurch Entscheidungen schneller getroffen werden w├╝rden. Obwohl das Unternehmen bereit zu investieren schien, war ein Schulungsprogramm nicht der richtige Weg, um das neue Verhalten, das die Mitarbeiter lernen sollten, einzuf├╝hren. (Carucci 2018)

Die drei Bausteine der lernenden Organisation

Die Organisationsforschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten drei wesentliche Faktoren ermittelt, die f├╝r organisationales Lernen und Anpassungsf├Ąhigkeit wichtig sind: Es muss ein Umfeld geben, das Lernen unterst├╝tzt Es m├╝ssen konkrete Lernprozesse und -praktiken definiert sein Das Management muss sich so verhalten, dass es die Mitarbeiter in ihrem Bem├╝hen best├Ąrkt Die drei Fakteren werden Bausteine… weiterlesen →

Schulungen k├Ânnen ein wirkungsvolles Mittel sein, wenn die Ursache des Lernbedarfs nachweislich in einer unzureichend entwickelten F├Ąhigkeit oder einem Wissensdefizit liegt. In solchen F├Ąllen ist ein gut konzipiertes Programm mit ma├čgeschneiderten Inhalten, relevantem Fallmaterial, ├ťbungen zum Kompetenzaufbau und einer abschlie├čenden Messung des Kompetenzerwerbs sehr hilfreich. Im Fall dieser Organisation hatte der Mangel an F├Ąhigkeiten jedoch nur wenig mit ihrem Problem zu tun. Nachdem wir die F├╝hrungskr├Ąfte des Unternehmens befragt hatten, warum sie eine Schulung f├╝r notwendig hielten, fanden wir heraus, dass die Ursachen ihres Problems eher darin lagen: (Carucci 2018)

  • Unwirksame Entscheidungsprozesse, bei denen nicht klar war, welche F├╝hrungskr├Ąfte und Gruppen f├╝r welche Entscheidungen zust├Ąndig waren
  • Eng verteilte Autorit├Ąt, die sich auf die Spitze der Organisation konzentriert
  • Keine messbaren Erwartungen an die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter
  • Keine Technologien zur schnellen Weitergabe von Informationen an diejenigen, die sie f├╝r die Entscheidungsfindung ben├Âtigen

Angesichts dieser systemischen Probleme ist es unwahrscheinlich, dass ein Schulungsprogramm ein produktives oder nachhaltiges Ergebnis. Schlimmer noch, es h├Ątte nach hinten losgehen und das Management als unnahbar erscheinen lassen k├Ânnen. (Carucci 2018)

Lernen ist eine Folge des Denkens, nicht des Lehrens. Es geschieht, wenn Menschen ├╝ber ein neues ein neues Verhalten w├Ąhlen. Doch wenn das Arbeitsumfeld dieses Verhalten nicht unterst├╝tzt, wird auch ein gut ausgebildeter Mitarbeiter nichts bewirken. (Carucci 2018)

­čž░ 360┬░ Feedback

Das 360┬░-Feedback z├Ąhlt heutzutage in vielen Unternehmen zum Standard. Diese Methode k├Ânnen F├╝hrungs- und Fachkr├Ąfte nutzen, um F├Ąhigkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Das 360┬░-Feedback geht deutlich ├╝ber den Umfang der traditionellen Mitarbeitergespr├Ąche hinaus, da nicht nur die Einsch├Ątzungen des Vorgesetzten, sondern auch die R├╝ckmeldungen anderer Mitarbeiter ber├╝cksichtigt werden. (Pastoors et al…. weiterlesen →

­čž░ After-Action Review (AAR), bekannt als Retrospektive

Ein After-Action-Review (AAR) ist ein strukturiertes Gespr├Ąch, das es Ihnen und Ihrem Team erm├Âglicht, aus den Erfolgen und Fehlern der Gruppe zu lernen. Der Prozess ist dem Milit├Ąr entlehnt, wo die F├╝hrungskr├Ąfte die ├ťberpr├╝fung nutzen, um alles zu bewerten, von einer einzelnen milit├Ąrischen Aktion bis hin zu einer tagelangen Schlacht. (After-Action Reviews: HBR Tools 2015)

Arbeitsstrukturierung

Unter Arbeitsstrukturierung ist die „Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems zu verstehen“ (Staehle et al. 1999, S. 894). Ein Arbeitssystem ist das Teilsystem eines Betriebes (Arbeitsfeld), in dem eindeutig abgegrenzte Teilaufgaben durch einzelne Personen oder Arbeitsgruppen erledig werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bei horizontaler Arbeitssteilung wird unter Beibehaltung der Arbeitsqualit├Ąt, d. h. des Verh├Ąltnisses von Durchf├╝hrungs- und Entscheidungsaufgaben, die Zahl der verschiedenen Arbeiten, die in einer Stelle zu verrichten sind, verringert. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Vertikale Arbeitsteilung f├╝hrt zu Ver├Ąnderungen des Verh├Ąltnisses von Durchf├╝hrungs- zu Entscheidungsaufgaben i. d. R. in der Weise, dass letztere abgetrennt und ├╝bergeordneten Stellen ├╝bertragen werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Beide Formen der Arbeitsteilung f├╝hren durch die Verringerung der Zahl unterschiedlicher Arbeiten zu jeweils st├Ąrkerer Spezialisierung. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Karriereplanung (Versetzung)

Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird hier unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengef├╝ge verstanden. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die oft vorgenommene Einschr├Ąnkung auf Aufw├Ąrtsbewegungen beim Stellenwechsel wird dabei nicht gemacht ÔÇô Karriere ist damit ihres einseitigen Aufstiegsbezuges entkleidet. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die g├Ąngige Vorstellung einer Karriere ist immer mit einem hierarchischen Aufstieg (vertikal) verbunden. Doch im Gegensatz zu diesen F├╝hrungslaufbahnen verlaufen Fachlaufbahnen horizontal. Das hei├čt, dass sich ein Mitarbeiter zunehmend als Experte seines T├Ątigkeitsbereichs entwickelt. (Toolbox Fachkr├Ąftesicherung)

Projektlaufbahnen sind ein Spezialfall von Fachlaufbahnen. Dieser Karriereweg ist durch fachliches Engagement in zunehmend gr├Â├čeren und wichtigeren Projekten gepr├Ągt. (Toolbox Fachkr├Ąftesicherung)

Entwicklung der Laufbahnalternativen (Ladwig 2013, S. 4)

F├╝hrungslaufbahn

Versetzungen innerhalb der Linienorganisation (Hierarchie) sind die traditionelle Karriereform; ihre Abfolge wird auch F├╝hrungslaufbahn genannt. Es ├╝berwiegen dabei neben horizontalen Versetzungen (Stellenwechsel auf gleicher Hierarchieebene) solche vertikal aufw├Ąrts: der Aufstieg. Er ist in aller Regel mit Zuwachs an Kompetenz, Verantwortung, Staus, Macht, Entgelt verbunden. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Karriereangebote in F├╝hrungslaufbahnen werden tendenziell mit Verlangsamung des Wirtschaftswachstums, auch mit organisatorischen Wandel und Schaffung flacher Hierarchien geringer. Ein Dilemma f├╝r Unternehmen besteht nun darin, dass gerade solche F├╝hrungs(nachwuchs)kr├Ąfte, die st├Ąrker karriereorientiert sind, eine zunehmend ausgepr├Ągte professionale Orientierung aufweisen und eine Karriere auch ├╝ber Unternehmensgrenzen hinweg ins Kalk├╝l ziehen. Diese Orientierung trifft nun auf die abnehmenden horizontalen Karriereoptionen flach organisierter Unternehmungen. Soll dennoch eine Mitarbeiterbindung an die Unternehmung erreicht werden, wird es erforderlich, zus├Ątzlich weitere Karrierem├Âglichkeiten anzubieten. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Fachlaufbahn (Expertenlaufbahn)

Eine M├Âglichkeit, Karrierestation besonderer Art zu bieten, ist die Einrichtung von Fachlaufbahnen (synonym: Spezialistenlaufbahn, Parallelhierarchie). Sie existiert neben der traditionellen Leitungshierarchie (mit F├╝hrungslaufbahn) und haben als Charakteristikum einen hohen Anteil an Fachaufgaben bei sehr geringem Umfang an administrativen Aufgaben. Grundgedanke der Fachlaufbahnen ist es, Aufstiegsm├Âglichkeiten f├╝r solche Mitarbeiter zu schaffen, die nicht geeignet oder bereit sind, Positionen in F├╝hrungslaufbahnen zu ├╝bernehmen. Daneben dienen sie der: (Berthel/Becker 2007, S. 377)

  • F├Ârderung, Anerkennung und Belohnung besonderer fachlicher Leistungen
  • Dokumentation der Anerkennung,
  • ├ťbertragung eines h├Âheren Freiheitsgrades,
  • Verringerung der Fluktuation und
  • Erhaltung/Steigerung der fachlichen Leistung.

Damit Fachlaufbahnen eine echte Alternative darstellen, m├╝ssen diese sowohl unternehmungsintern als auch -extern der F├╝hrungslaufbahn als gleichwertig erkannt werden (Akzeptanzproblem). Damit dieses Problem gel├Âst werden kann, wird versucht, die Struktur der Fachlaufbahn an die F├╝hrungslaufbahn anzulehnen, was die Positionen jeder Laufbahn, hinsichtlich ihrer „H├Âhe“, formaler und informeller Gewichtung in der Organisation, Anerkennung und der Distanz zwischen den einzelnen Karriereschritten betrifft. Glaubw├╝rdigkeit und Akzeptanz werden umso eher erreicht, wenn die Besonderheiten der Auswahlkriterien f├╝r Fachlaufbahnen deutlich und nachvollziehbar sind: fachliche Bef├Ąhigung auf Gebieten, die f├╝r die Unternehmung von Bedeutung sind: durch Erfindungen, durch Ver├Âffentlichungen bewiesenes Renommee u.a.m. nachteilig an Laufbahnen ist zum einen, dass mit ihnen tendenziell eine einseitige Spezialisierung hervorgerufen wird, die inner- und zwischenbetriebliche Wechsel erschwert. Zum anderen ist der Konkurrenzkampf innerhalb von Fachlaufbahnen tendenziell gr├Â├čer, da hier Bef├Ârderungen aufgrund individueller Leistungen erfolgen. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

H├Ąufigste Einsatzbereich f├╝r Fachlaufbahnen in der Praxis sind bisher der Forschungs- und Entwicklungsbereich, der Vertrieb, der Organisations-/EDV-Bereich. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

F├╝hrungslaufbahn vs. Expertenlaufbahn

F├╝hrungs- und Expertenlaufbahn unterscheiden sich gravierend. Spezialisten sollen und k├Ânnen Zeit und Energie investieren, um Fachfragen dezidiert zu kl├Ąren. Sie d├╝rfen Fragestellungen bis ins Detail beleuchten und sich auf die Qualit├Ąt der Ergebnisse konzentrieren. (Haag 2013, S. 133)

F├╝hrungskr├Ąfte hingegen setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, kl├Ąren Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S. 133)

Der bereits erw├Ąhnte Ernest Shackleton wusste um diese Tatsache: „Man muss sich entscheiden, ob man ein Wissenschaftler oder ein erfolgreicher Expeditionsleiter sein will. Beides zugleich ist nicht m├Âglich.“ (Haag 2013, S. 133)

Projektlaufbahn (-gruppen)

Zu einer immer wichtiger werdenden Alternative f├╝r Karriereentscheidungen wird die Besetzung von Projektgruppen durch „Abordnung“, Entsendung von Mitarbeitern. (Berthel/Becker 2007, S. 378 f.)

Die Projektgruppen haben im Gesamtkonzept der Personalentwicklung einen erheblichen, in letzter Zeit allem Anschein nach steigenden Stellenwert: Sie treten als vor├╝bergehende Arbeitsform neben die st├Ąndige Linienorganisation und verbreitern durch Hinzukommen von Leistungsstellen die F├╝hrungsebenen. Sie vergr├Â├čern die Palette der Entwicklungsm├Âglichkeiten, was vor allem dann bedeutsam ist, wenn den Aufstiegsgelegenheiten (z. B. durch relativ niedriges Lebensalter von F├╝hrungskr├Ąften) Grenzen gesetzt sind. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Bei der Projektlaufbahn stehen die zeitlich befristete ├ťbernahme von neuartigen Aufgaben und die anspruchsvolle F├╝hrung ohne Disziplinarbefugnis im Zentrum. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter k├Ânnen als Projektleiter/innen also durchaus (fachliche) F├╝hrungskompetenzen erwerben. Mit zunehmender Erfahrung w├Ąchst in einer Projektlaufbahn die Verantwortung, die sich in der Gr├Â├čenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Das folgende Beispiel zeigt, welche verschiedenen Projektformen typischerweise in Unternehmen vorkommen und welche Positionen und damit Rangstufen einer Projektlaufbahn (von wenig bis viel Verantwortung) sie beispielsweise enthalten k├Ânnen: (Domsch/Rosenstiel/Regnet 2003, S. 486

Beispiel Projektlaufbahnen (Domsch/Rosenstiel/Regnet 2003, S. 486)

Zur├╝ck zum Leitartikel Was sind F├╝hrungsaufgaben.

Quellen:

  • Berthel, J├╝rgen; Becker, Fred G. (2007): Personal-Management. Grundz├╝ge f├╝r Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart: Sch├Ąffer-Poeschel.
  • Carucci, Ron (2018): When Companies Should Invest in Training Their Employees ÔÇö and When They ShouldnÔÇÖt. Online verf├╝gbar unter https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt, zuletzt aktualisiert am 29.10.2018, zuletzt gepr├╝ft am 25.12.2018.
  • Domsch, Michel E.; Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Erika (Hg.) (2003): F├╝hrung von Mitarbeitern. Handbuch f├╝r erfolgreiches Personalmanagement. 5., ├╝berarb. Aufl. Stuttgart: Sch├Ąffer-Poeschel.
  • Ehlert, Martin; Ebner, Christian (10.12.2018): Weiterbildung bringt oft wenig f├╝r die Karriere. Schneider, Kerstin. Online verf├╝gbar unter https://wzb.eu/de/pressemitteilung/weiterbildung-bringt-oft-wenig-fuer-die-karriere, zuletzt gepr├╝ft am 03.01.2019.
  • Haag, Barbara (2013): Authentische Karriereplanung. Mit der Motivanalyse auf Erfolgskurs. Wiesbaden: Springer Gabler (SpringerLink : B├╝cher).
  • Ladwig, D├ęsir├ęe (2013): Fachlaufbahn ÔÇô Alternative Laufbahn in Unternehmen. FH L├╝beck. Universit├Ąt Hamburg, Career Center, Monetastr. 4, 23.05.2013. Online verf├╝gbar unter https://www.uni-hamburg.de/career-center/angebot/fishingforcareeers/frueherevortraege/fachlaufbahn, zuletzt gepr├╝ft am 03.01.2019.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, J├Ârg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. M├╝nchen: Vahlen.
  • Stock-Homburg, Ruth; Gro├č, Matthias (2019): Personalmanagement. Theorien ÔÇô Konzepte ÔÇô Instrumente / Ruth Stock-Homburg, Matthias Gro├č. Fourth edition. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Toolbox Fachkr├Ąftesicherung (Hg.): Fach- und Projektlaufbahnen. Online verf├╝gbar unter http://www.fachkraefte-toolbox.de/fachkraefte-halten/aufgabenzuschnitt-laufbahngestaltung/6-fach-und-projektlaufbahnen/, zuletzt gepr├╝ft am 03.01.2019.
  • Wei├čenrieder, J├╝rgen; Kosel, Marijan (2005): Nachhaltiges Personalmanagement. Acht Instrumente zur systematischen Umsetzung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.