Management÷𝟕

Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zukünftigen Beitrag von Führungskräften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/Groß 2019, S. 433)

In der Unternehmenspraxis werden häufig beide Kriterien miteinander kombiniert. Dabei sind die gegenwärtigen Leistungen und die Potenziale der beurteilten Personen vielfach unterschiedlich stark ausgeprägt. In Abhängigkeit von der Ausprägung dieser beiden Dimensionen unterscheiden Weißenrieder/Kosel (2005, S. 106) sechs Typen von Führungskräften bzw. Mitarbeitern. (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 433)

Diejenigen Tätigkeiten, in denen Personalentwicklung im Sinne von Veränderungen von Mitarbeiterqualifikationen bzw. -leistungen bewirkt werden kann, sind in die drei Arten Bildung (Lernen), Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung (Versetzung) unterteilt. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bildung (Lernen)

Jedes Jahr nimmt etwa die Hälfte der Erwerbstätigen in Deutschland an Weiterbildung teil. Mehr als 90 Prozent dieser Kurse sind sogenannte non-formale Weiterbildung: relativ kurze Kurse, die nicht zu formalen, also anerkannten, Bildungsabschlüssen führen. Dazu gehören Computer- oder Sprachkurse sowie Schulungen für neue Produkte oder Geräte. Häufig werden die Lehrgänge von Arbeitgebern finanziert und sind auf die Bedürfnisse des Betriebs ausgerichtet. Formale Weiterbildung, die zum Beispiel zum Meister oder zum Abitur an einer Abendschule führt, macht nur etwa 3 Prozent der von Erwachsenen besuchten Kurse aus. (Ehlert/Ebner 2018)

Non-formale Weiterbildung hilft in erster Linie den Beschäftigten, ihre Kenntnisse an die betrieblichen Erfordernisse anzupassen und damit beschäftigungsfähig zu bleiben. Sie sichert den Arbeitsplatz und beugt damit dem Abstieg vor. Der Aufstieg im Betrieb wie auch jede andere Form von beruflichen Wechseln wird durch die Teilnahme an diesen Kursen aber eher verhindert. „Aus Sicht der Betriebe ist das eine logische Strategie: Wenn Beschäftigte geschult werden, um ihre aktuelle Aufgabe besser zu verrichten, ergibt es keinen Sinn, sie auf andere Stellen zu setzen“, macht WZB-Forscher Martin Ehlert deutlich. Weiterbildungen sind außerdem für viele Tätigkeiten zur Normalität geworden und werden nicht mehr zur Bewertung bei Beförderungen hinzugezogen. (Ehlert/Ebner 2018)

Viele wohlmeinende Führungskräfte betrachten Schulungen als Allheilmittel für offensichtliche Lernmöglichkeiten oder Verhaltensprobleme. So werden z. B. Berater mit Workshop beauftragt, der Mitarbeitern helfen soll, weniger bürokratisch und mehr unternehmerisch zu handeln. Ziel dieses Workshops war, den Mitarbeitern beizubringen, dass sie nicht länger auf die Zustimmung ihrer Vorgesetzten warten sollten, sondern sich stattdessen befähigt fühlen sollten, selbst Entscheidungen zu treffen. Die Hoffnung war, dass dadurch Entscheidungen schneller getroffen werden würden. Obwohl das Unternehmen bereit zu investieren schien, war ein Schulungsprogramm nicht der richtige Weg, um das neue Verhalten, das die Mitarbeiter lernen sollten, einzuführen. (Carucci 2018)

Schulungen können ein wirkungsvolles Mittel sein, wenn die Ursache des Lernbedarfs nachweislich in einer unzureichend entwickelten Fähigkeit oder einem Wissensdefizit liegt. In solchen Fällen ist ein gut konzipiertes Programm mit maßgeschneiderten Inhalten, relevantem Fallmaterial, Übungen zum Kompetenzaufbau und einer abschließenden Messung des Kompetenzerwerbs sehr hilfreich. Im Fall dieser Organisation hatte der Mangel an Fähigkeiten jedoch nur wenig mit ihrem Problem zu tun. Nachdem wir die Führungskräfte des Unternehmens befragt hatten, warum sie eine Schulung für notwendig hielten, fanden wir heraus, dass die Ursachen ihres Problems eher darin lagen: (Carucci 2018)

• Unwirksame Entscheidungsprozesse, bei denen nicht klar war, welche Führungskräfte und Gruppen für welche Entscheidungen zuständig waren
• Eng verteilte Autorität, die sich auf die Spitze der Organisation konzentriert
• Keine messbaren Erwartungen an die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter
• Keine Technologien zur schnellen Weitergabe von Informationen an diejenigen, die sie für die Entscheidungsfindung benötigen

Angesichts dieser systemischen Probleme ist es unwahrscheinlich, dass ein Schulungsprogramm ein produktives oder nachhaltiges Ergebnis. Schlimmer noch, es hätte nach hinten losgehen und das Management als unnahbar erscheinen lassen können. (Carucci 2018)

Lernen ist eine Folge des Denkens, nicht des Lehrens. Es geschieht, wenn Menschen über ein neues ein neues Verhalten wählen. Doch wenn das Arbeitsumfeld dieses Verhalten nicht unterstützt, wird auch ein gut ausgebildeter Mitarbeiter nichts bewirken. (Carucci 2018)

Arbeitsstrukturierung

Unter Arbeitsstrukturierung ist die „Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitssystems zu verstehen“ (Staehle et al. 1999, S. 894). Ein Arbeitssystem ist das Teilsystem eines Betriebes (Arbeitsfeld), in dem eindeutig abgegrenzte Teilaufgaben durch einzelne Personen oder Arbeitsgruppen erledig werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Bei horizontaler Arbeitssteilung wird unter Beibehaltung der Arbeitsqualität, d. h. des Verhältnisses von Durchführungs- und Entscheidungsaufgaben, die Zahl der verschiedenen Arbeiten, die in einer Stelle zu verrichten sind, verringert. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Vertikale Arbeitsteilung führt zu Veränderungen des Verhältnisses von Durchführungs- zu Entscheidungsaufgaben i. d. R. in der Weise, dass letztere abgetrennt und übergeordneten Stellen übertragen werden. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Beide Formen der Arbeitsteilung führen durch die Verringerung der Zahl unterschiedlicher Arbeiten zu jeweils stärkerer Spezialisierung. (Berthel/Becker 2007, S. 339)

Karriereplanung (Versetzung)

Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird hier unter Karriere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge verstanden. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die oft vorgenommene Einschränkung auf Aufwärtsbewegungen beim Stellenwechsel wird dabei nicht gemacht – Karriere ist damit ihres einseitigen Aufstiegsbezuges entkleidet. (Berthel/Becker 2007, S. 372)

Die gängige Vorstellung einer Karriere ist immer mit einem hierarchischen Aufstieg (vertikal) verbunden. Doch im Gegensatz zu diesen Führungslaufbahnen verlaufen Fachlaufbahnen horizontal. Das heißt, dass sich ein Mitarbeiter zunehmend als Experte seines Tätigkeitsbereichs entwickelt. (Toolbox Fachkräftesicherung)

Projektlaufbahnen sind ein Spezialfall von Fachlaufbahnen. Dieser Karriereweg ist durch fachliches Engagement in zunehmend größeren und wichtigeren Projekten geprägt. (Toolbox Fachkräftesicherung)

Führungslaufbahn

Versetzungen innerhalb der Linienorganisation (Hierarchie) sind die traditionelle Karriereform; ihre Abfolge wird auch Führungslaufbahn genannt. Es überwiegen dabei neben horizontalen Versetzungen (Stellenwechsel auf gleicher Hierarchieebene) solche vertikal aufwärts: der Aufstieg. Er ist in aller Regel mit Zuwachs an Kompetenz, Verantwortung, Staus, Macht, Entgelt verbunden. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Karriereangebote in Führungslaufbahnen werden tendenziell mit Verlangsamung des Wirtschaftswachstums, auch mit organisatorischen Wandel und Schaffung flacher Hierarchien geringer. Ein Dilemma für Unternehmen besteht nun darin, dass gerade solche Führungs(nachwuchs)kräfte, die stärker karriereorientiert sind, eine zunehmend ausgeprägte professionale Orientierung aufweisen und eine Karriere auch über Unternehmensgrenzen hinweg ins Kalkül ziehen. Diese Orientierung trifft nun auf die abnehmenden horizontalen Karriereoptionen flach organisierter Unternehmungen. Soll dennoch eine Mitarbeiterbindung an die Unternehmung erreicht werden, wird es erforderlich, zusätzlich weitere Karrieremöglichkeiten anzubieten. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Fachlaufbahn (Expertenlaufbahn)

Eine Möglichkeit, Karrierestation besonderer Art zu bieten, ist die Einrichtung von Fachlaufbahnen (synonym: Spezialistenlaufbahn, Parallelhierarchie). Sie existiert neben der traditionellen Leitungshierarchie (mit Führungslaufbahn) und haben als Charakteristikum einen hohen Anteil an Fachaufgaben bei sehr geringem Umfang an administrativen Aufgaben. Grundgedanke der Fachlaufbahnen ist es, Aufstiegsmöglichkeiten für solche Mitarbeiter zu schaffen, die nicht geeignet oder bereit sind, Positionen in Führungslaufbahnen zu übernehmen. Daneben dienen sie der: (Berthel/Becker 2007, S. 377)

• Förderung, Anerkennung und Belohnung besonderer fachlicher Leistungen
• Dokumentation der Anerkennung,
• Übertragung eines höheren Freiheitsgrades,
• Verringerung der Fluktuation und
• Erhaltung/Steigerung der fachlichen Leistung.

Damit Fachlaufbahnen eine echte Alternative darstellen, müssen diese sowohl unternehmungsintern als auch -extern der Führungslaufbahn als gleichwertig erkannt werden (Akzeptanzproblem). Damit dieses Problem gelöst werden kann, wird versucht, die Struktur der Fachlaufbahn an die Führungslaufbahn anzulehnen, was die Positionen jeder Laufbahn, hinsichtlich ihrer „Höhe“, formaler und informeller Gewichtung in der Organisation, Anerkennung und der Distanz zwischen den einzelnen Karriereschritten betrifft. Glaubwürdigkeit und Akzeptanz werden umso eher erreicht, wenn die Besonderheiten der Auswahlkriterien für Fachlaufbahnen deutlich und nachvollziehbar sind: fachliche Befähigung auf Gebieten, die für die Unternehmung von Bedeutung sind: durch Erfindungen, durch Veröffentlichungen bewiesenes Renommee u.a.m. nachteilig an Laufbahnen ist zum einen, dass mit ihnen tendenziell eine einseitige Spezialisierung hervorgerufen wird, die inner- und zwischenbetriebliche Wechsel erschwert. Zum anderen ist der Konkurrenzkampf innerhalb von Fachlaufbahnen tendenziell größer, da hier Beförderungen aufgrund individueller Leistungen erfolgen. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Häufigste Einsatzbereich für Fachlaufbahnen in der Praxis sind bisher der Forschungs- und Entwicklungsbereich, der Vertrieb, der Organisations-/EDV-Bereich. (Berthel/Becker 2007, S. 377)

Führungslaufbahn vs. Expertenlaufbahn

Führungs- und Expertenlaufbahn unterscheiden sich gravierend. Spezialisten sollen und können Zeit und Energie investieren, um Fachfragen dezidiert zu klären. Sie dürfen Fragestellungen bis ins Detail beleuchten und sich auf die Qualität der Ergebnisse konzentrieren. (Haag 2013, S. 133)

Führungskräfte hingegen setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klären Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S. 133)

Der bereits erwähnte Ernest Shackleton wusste um diese Tatsache: „Man muss sich entscheiden, ob man ein Wissenschaftler oder ein erfolgreicher Expeditionsleiter sein will. Beides zugleich ist nicht möglich.“ (Haag 2013, S. 133)

Projektlaufbahn (-gruppen)

Zu einer immer wichtiger werdenden Alternative für Karriereentscheidungen wird die Besetzung von Projektgruppen durch „Abordnung“, Entsendung von Mitarbeitern. (Berthel/Becker 2007, S. 378 f.)

Die Projektgruppen haben im Gesamtkonzept der Personalentwicklung einen erheblichen, in letzter Zeit allem Anschein nach steigenden Stellenwert: Sie treten als vorübergehende Arbeitsform neben die ständige Linienorganisation und verbreitern durch Hinzukommen von Leistungsstellen die Führungsebenen. Sie vergrößern die Palette der Entwicklungsmöglichkeiten, was vor allem dann bedeutsam ist, wenn den Aufstiegsgelegenheiten (z. B. durch relativ niedriges Lebensalter von Führungskräften) Grenzen gesetzt sind. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Bei der Projektlaufbahn stehen die zeitlich befristete Übernahme von neuartigen Aufgaben und die anspruchsvolle Führung ohne Disziplinarbefugnis im Zentrum. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können als Projektleiter/innen also durchaus (fachliche) Führungskompetenzen erwerben. Mit zunehmender Erfahrung wächst in einer Projektlaufbahn die Verantwortung, die sich in der Größenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt. (Berthel/Becker 2007, S. 379)

Das folgende Beispiel zeigt, welche verschiedenen Projektformen typischerweise in Unternehmen vorkommen und welche Positionen und damit Rangstufen einer Projektlaufbahn (von wenig bis viel Verantwortung) sie beispielsweise enthalten können: (Domsch/Rosenstiel/Regnet 2003, S. 486

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Quellen:

• Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2007): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Carucci, Ron (2018): When Companies Should Invest in Training Their Employees — and When They Shouldn’t. Online verfügbar unter https://hbr.org/2018/10/when-companies-should-invest-in-training-their-employees-and-when-they-shouldnt, zuletzt aktualisiert am 29.10.2018, zuletzt geprüft am 25.12.2018.
• Domsch, Michel E.; Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Erika (Hg.) (2003): Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 5., überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ehlert, Martin; Ebner, Christian (10.12.2018): Weiterbildung bringt oft wenig für die Karriere. Schneider, Kerstin. Online verfügbar unter https://wzb.eu/de/pressemitteilung/weiterbildung-bringt-oft-wenig-fuer-die-karriere, zuletzt geprüft am 03.01.2019.
• Haag, Barbara (2013): Authentische Karriereplanung. Mit der Motivanalyse auf Erfolgskurs. Wiesbaden: Springer Gabler (SpringerLink : Bücher).
• Ladwig, Désirée (2013): Fachlaufbahn – Alternative Laufbahn in Unternehmen. FH Lübeck. Universität Hamburg, Career Center, Monetastr. 4, 23.05.2013. Online verfügbar unter https://www.uni-hamburg.de/career-center/angebot/fishingforcareeers/frueherevortraege/fachlaufbahn, zuletzt geprüft am 03.01.2019.
• Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München: Vahlen.
• Stock-Homburg, Ruth; Groß, Matthias (2019): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente / Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß. Fourth edition. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Toolbox Fachkräftesicherung (Hg.): Fach- und Projektlaufbahnen. Online verfügbar unter http://www.fachkraefte-toolbox.de/fachkraefte-halten/aufgabenzuschnitt-laufbahngestaltung/6-fach-und-projektlaufbahnen/, zuletzt geprüft am 03.01.2019.
• Weißenrieder, Jürgen; Kosel, Marijan (2005): Nachhaltiges Personalmanagement. Acht Instrumente zur systematischen Umsetzung. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.