Das 360°-Feedback zĂ€hlt heutzutage in vielen Unternehmen zum Standard. Diese Methode können FĂŒhrungs- und FachkrĂ€fte nutzen, um FĂ€higkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Das 360°-Feedback geht deutlich ĂŒber den Umfang der traditionellen MitarbeitergesprĂ€che hinaus, da nicht nur die EinschĂ€tzungen des Vorgesetzten, sondern auch die RĂŒckmeldungen anderer Mitarbeiter berĂŒcksichtigt werden. (Pastoors et al. 2019, S.154)

Das traditionelle MitarbeitergesprĂ€ch (90°-Feedback) erfolgt im Regelfall aus den Perspektiven des Mitarbeiters (Selbstbeurteilung) und des Vorgesetzten (Fremdbeurteilung). Der Vorgesetzte berĂŒcksichtigt dabei im Optimalfall die Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters hinsichtlich der Beurteilung der Leistung und der damit verbundenen Zielerreichung. (Pastoors et al. 2019, S.154)

Im Zuge der Abflachung von Hierarchien und der zunehmenden Selbstorganisation durch Teams nehmen die ergĂ€nzenden Informationsgeber eine immer wichtigere Rolle ein. Vorgesetzte haben hĂ€ufig nur (noch) einen begrenzten Einblick in das TagesgeschĂ€ft ihrer Mitarbeiter, so dass Kollegen und (interne) Kunden konkreteres Feedback zur Leistung und zum Verhalten geben können. RĂŒckmeldungen von Peers (Kollegen) können auch deutlich hĂ€ufiger und auf einer informelleren Ebene erfolgen. (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 420)

Beim 360°-Feedback fĂŒhrt der Vorgesetzte dagegen eine Rundumbetrachtung und -beurteilung des Bewerteten durch. Dementsprechend nimmt die Wahrnehmung der Leistung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten nur eine Teilrolle bei der Bewertung der FĂ€higkeiten des Bewerteten ein. Dies bedeutet, dass der Vorgesetzte die FĂ€higkeiten und Leistungen des Beurteilten mit Hilfe von Menschen, die mit der Person im Arbeitsalltag regelmĂ€ĂŸig Kontakt haben, aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet. Hierzu zĂ€hlen der direkte Vorgesetzte, unmittelbare Kollegen aus angrenzenden Abteilungen, Mitglieder des eigenen Teams und Kunden. (Pastoors et al. 2019, S.154)

Perspektiven des 360-Grad-Feedbacks (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 422)

Zur Abfrage der FĂ€higkeiten und Leistungen eines Mitarbeiters werden bei der Methode des 360°-Feedbacks standardisierte Fragebögen verwendet. Neben der EinschĂ€tzung der genannten Gruppen fließt zur Abrundung der Bewertung auch die SelbsteinschĂ€tzung des Bewerteten ein. Durch die GegenĂŒberstellung der Ergebnisse der gemeinsamen Analyse entsteht ein Gesamtbild und somit das 360°-Profil, das die Kompetenzen und StĂ€rken, aber auch die SchwĂ€chen und Entwicklungspotenziale des Bewerteten aufzeigt. (Pastoors et al. 2019, S.154)

Der Prozess des 360°-Feedbacks erfolgt im Regelfall in vier Schritten: (Pastoors et al. 2019, S.154)

  1. Vorbereitungsphase:
    ZunĂ€chst identifiziert die FĂŒhrungskraft die erforderlichen Feedbackgeber und informiert diese ĂŒber Ziel und Ablauf der Feedback-Methodik. Hierbei ist es notwendig, dass alle Teilnehmer wissen, in welcher Form die ermittelten Daten ausgewertet und behandelt werden â€“ z. B. ob die Daten anonymisiert werden und damit keine negativen Konsequenzen auf die Feedbackgeber zukommen.
  2. Erstellung des Fragebogens:
    Den Fragebogen erstellt oftmals ein auf 360°-Feedback spezialisierter Personaldienstleister. Bei der Erstellung des Fragebogens berĂŒcksichtig der Dienstleister die zuvor vereinbarten Themen hinsichtlich der Kompetenzanalyse und der Potenzialdiagnostik.
  3. Zusammenfassung der Ergebnisse und Auswertung:
    Wenn die DurchfĂŒhrungsphase abgeschlossen ist, werden alle Bewertungen zusammengefĂŒhrt, analysiert und ausgewertet. Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt hĂ€ufig in Form von Schaubildern. Um die Akzeptanz der Ergebnisse zu gewĂ€hrleisten, sollten die Ergebnisse transparent und nachvollziehbar dargestellt werden.
  4. Umsetzungsphase:
    Nachdem die Auswertung der Ergebnisse abgeschlossen ist, gilt es, die gewonnen Erkenntnisse bestmöglich umzusetzen. Hierzu leitet der direkte Vorgesetzte der beurteilten Person aus den Daten konkrete Maßnahmen ab und setzt diese gemeinsam mit dem Bewerteten um.

Die Ergebnisse der Beurteilungen einer Person bleiben vielfach nicht ohne Konsequenzen fĂŒr die Beurteilenden selbst. Beispielhaft sei der Aufstieg sehr guter Mitarbeiter des eigenen Verantwortungsbereiches aufgrund sehr guter Beurteilungen genannt. Die FĂŒhrungsperson verliert dadurch einen wertvollen Mitarbeiter, was zunĂ€chst mit erhöhtem Aufwand (z. B. fĂŒr die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters) verbunden sein kann. Ähnliche Konstellationen (z. B. KonkurrenzverhĂ€ltnisse) sind auch bei der Beurteilung durch Kollegen denkbar. Eine wichtige Anforderung an Beurteilende ist daher deren NeutralitĂ€t. (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 424)

In psychologischer Hinsicht wird mit der Anforderung an die NeutralitĂ€t der Beurteilenden ein sehr sensibler Bereich angesprochen. Sind Beurteilende nicht neutral, so wird das BedĂŒrfnis der Beurteilten nach Gerechtigkeit in der Austauschbeziehung mit dem Unternehmen verletzt. Dies kann wiederum zu Unzufriedenheit, geringer Identifikation mit der TĂ€tigkeit und schließlich zum Ausscheiden der Beurteilten aus dem Unternehmen fĂŒhren. Die NeutralitĂ€t von Beurteilenden kann seitens des Unternehmens insbesondere dadurch erhöht werden, dass objektive bzw. quantitative Beurteilungskriterien eingesetzt werden. (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 424 f.)

Typische Beurteilungsfehler im Überblick (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 425)
Beispielhafte Maßnahmen zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern (Stock-Homburg/Groß 2019, S. 427)

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Quellen:

  • Pastoors, Sven; Becker, Joachim H.; Ebert, Helmut; Auge, Michelle (2019): Praxishandbuch werteorientierte FĂŒhrung. Kompetenzen erfolgreicher FĂŒhrungskrĂ€fte im 21. Jahrhundert. Berlin: Springer.
  • Stock-Homburg, Ruth; Groß, Matthias (2019): Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente / Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß. Fourth edition. Wiesbaden: Springer Gabler.