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Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von Agilität mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurück und war von der Idee geprägt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann, wenn man jedes ihrer Teile sorgfältig studiert – ähnlich wie eine Maschine. (Hesselberg 2019)

Das 360°-Feedback zählt heutzutage in vielen Unternehmen zum Standard. Diese Methode können Führungs- und Fachkräfte nutzen, um Fähigkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Das 360°-Feedback geht deutlich über den Umfang der traditionellen Mitarbeitergespräche hinaus, da nicht nur die Einschätzungen des Vorgesetzten, sondern auch die Rückmeldungen anderer Mitarbeiter berücksichtigt werden. (Pastoors et al. 2019, S.154)

Hinter dem Begriff kooperative Führung stehen zwei unterschiedliche Varianten: (Bolten 2013, S.39)

1. Es gibt die Variante, die man eher als pseudokooperativ bezeichnen kann. Solange man Zeit, Ressourcen und keinen Wettbewerbsdruck hat, läuft alles schön kooperativ. Sobald aber Wölkchen aufziehen, meldet sich der Vorgesetzte und sagt :„Jetzt entscheide ich“!
2. Eine alternative Ausprägung ist die wirklich kooperative Variante. Mit Einverständnis des Vorgesetzten besteht kooperative Führung darin, Mitarbeiter mit einzubinden und auch im Unfallszenario nicht selbst die Entscheidung zu treffen, sondern vor seine Mitarbeiter zutreten und zu sagen: „Wir haben(vielleicht) unterschiedliche Auffassungen zur Problemlösung und eine Situation, die darin besteht, dass wir das Problem (heute) lösen müssen und insofern eine Entscheidung herbeiführen müssen. Ich werde dafür sorgen, dass wir eine Entscheidung treffen. Ich weiß nicht, wie sie aussieht, ich treffe sie auch nicht, aber ich bringe euch dazu, dass ihr sie trefft.“

Führen in bedeutet eine stetige Reflexion, welche Werte, Haltungen und welches Selbstverständnis die Führungskraft hat. Führen bedeutet nicht mehr Anordnen, Befehlen und Kontrollieren, sondern Zuhören, Fragen stellen und sich eine Meinung bilden, um notwendige Initiativen erkennen und fördern zu können. Die Führungskraft ist nicht mehr der umfassende (und einzige) Experte in seinem Bereich, sondern derjenige, der das Expertentum seiner Mitarbeitenden zusammenführt und nutzbar macht. (Eckes 2014, S.10)

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Quelle:

• Eckes, Annette (2014): Entwicklungsphasen der Organisation. Das Modell von Glasl und Lievegoed. In: ZOE (OrganisationsEntwicklung) (2), S. 4–13.

In jeder Art von Führung ist immer ein Stück Delegation enthalten. Deshalb ist auch immer ein gewisses Maß an Selbstorganisation gefordert. Je mehr delegiert wird, desto besser muss das „Selbstmanagement“ der Delegierten sein. Je stärker delegiert wird, desto stärker gewinnen Selbststeuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Wird ein bestimmtes Aufgabengebiet übertragen, so erwarten die Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen und (möglichst) völlige Freiheit im Handeln gewähren. (Bolten 2013, S.120)

Der Hauptzweck einer Organisation („primary task“), sei es die Entwicklung, Herstellung und Vertreibung von Produkten oder das zur Verfügungstellen von Dienstleistungen, dient à priori zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Dieser Leistungsaspekt ist der Fokus und das übergeordnete Ziel und bildet den Ansatzpunkt in der Führung von Mitarbeitenden. (Spisak/Della Picca 2017, S.64)

Was die Definition von Zweck und Aufgabe des Unternehmens betrifft, so gibt es dafür nur einen einzigen Brennpunkt, einen Ausgangspunkt: Es ist der Kunde. Der Kunde definiert das Unternehmen. (Drucker 2009, S.163)

Der Schwerpunkt der Führungsarbeit liegt auf Formen der Kooperation. Führung schafft Freiräume für die Mitarbeitenden, die diese selbstverantwortlich nutzen. So ist die Entwicklung von kooperativen Problemlösestrukturen zielführender als das autoritär­-regelgeleitete Führungshandeln. (Eckes 2014, S.10)

Die Prinzipien der Führung beschreiben, welche Haltung dabei eingenommen werden sollte, um wirksam – also effektiv – zu sein. Die Prinzipien sind als Ganzheit zu sehen, die bei allen Aufgaben zu berücksichtigen sind. In der Ausführung der Aufgaben wird sichtbar, wie die Prinzipien realisiert werden. (Pfister/Neumann 2019, S.61)