Management÷𝟕

Verantwortung ist ein Schlagwort, dessen Bedeutung durch übermäßige Verwendung unscharf geworden ist, ähnlich wie Empowerment oder Qualität. Im Hinblick auf Teamwork bezieht sich Verantwortung jedoch ganz konkret auf die Bereitschaft der Teammitglieder, Kollegen in Bezug auf Leistungen und Verhaltensweisen zu Rechenschaft zu ziehen, die dem Team schaden könnten. (Lencioni 2014, S. 172)

Kern einer solchen Dysfunktion ist die fehlende Bereitschaft von Teammitgliedern, das zwischenmenschliche Unbehagen auszuhalten, das sich einstellt, wenn man Kollegen in Bezug auf ihr Verhalten zur Verantwortung zieht, beziehungsweise ganz allgemein die Unlust, schwierige Gespräche zu führen. Die Mitglieder guter Teams überwinden diese natürlich Neigungen allerdings und „begeben sich in die Gefahrenzone“. (Lencioni 2014, S. 172)

Natürlich ist das leichter gesagt als getan, selbst in funktionierenden Teams mit starken persönlichen Bindungen. Ja, gerade Teammitglieder, die sich besonders nahestehen, nehmen mitunter davon Abstand, einander zur Verantwortung zu ziehen, weil sie fürchten, dadurch ein wertvolles persönliches Verhältnis aufs Spiel zu setzen. Ironischerweise trägt gerade das dann dazu bei, dass die Beziehung Schaden nimmt, weil die Teammitglieder negative Gefühle füreinander zu entwickeln beginnen, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden und Beiträge geleistet werden, die die Standards der Gruppe senken. Die Mitglieder guter Teams verbessern ihre Beziehungen dagegen sogar dadurch, dass sie einander zur Verantwortung ziehen, weil sie so zeigen, dass sie einander wertschätzen und hohe Erwartungen an die Leistungen der anderen haben. (Lencioni 2014, S. 172)

So politisch unkorrekt das auch klingt, das effektive und effizienteste Mittel, um einen hohen Leistungsstandard in einem Team zu halten, ist Gruppendruck. Zu den Vorteilen zählt verminderter bürokratischer Aufwand für Leistungskontrolle und Gegensteuerung. Mehr als alle Maßnahmen und Systeme motiviert die Furcht, respektierte Teamkollegen zu enttäuschen, dazu die Leistungen hoch zu halten. (Lencioni 2014, S. 172)

Ein Team, das Verantwortung scheut …	Ein Team, das sich gegenseitig zur Verantwortung zieht …
• erzeugt negative Gefühle zwischen Teamkollegen mit unterschiedlichen Leistungsstandards. • fördert das Mittelmaß. • versäumt Termine und wichtige Lieferziele. • legt der Teamleitung eine ungeheure Last auf, weil sie zur einzigen Quelle für Disziplin wird.	• sorgt dafür, dass Mitglieder mit schwachen Leistungen Verbesserungsdruck spüren. • erkennt drohende Probleme schnell, weil die jeweiligen Herangehensweisen unverzüglich hinterfragt werden. • erzeugt Wertschätzung unter den Teammitgliedern, die alle denselben hohen Standards verpflichtet sind. • vermeidet überhöhten bürokratischen Aufwand für Leistungskontrolle und Gegensteuerung.

Überwinden durch: Bekanntmachung von Zielen und Standards

Eine gute Möglichkeit, um es Teammitgliedern zu erleichtern, einander zu Verantwortung zu ziehen, ist, genau bekannt zu geben, was das Team erreichen muss, wer was zu liefern hat und wie sich jeder verhalten muss, damit si9ch der Erfolg einstellt. Der Feind der Verantwortung heißt Zweideutigkeit, und selbst wenn sich ein Team anfänglich auf einen Plan oder einen Satz von Verhaltensstandards verpflichtet hat, ist es wichtig, dass diese Übereinkünfte immer im Blick bleiben, damit niemand sie einfach ignorieren kann. (Lencioni 2014, S. 173)

Überwinden durch: Einfache und regelmäßige Überprüfung des Fortschritts

Ein klein wenig Struktur trägt viel dazu bei, dass Menschen aktiv werden und Maßnahmen ergreifen, zu denen sie sonst womöglich nicht geneigt wären. Das gilt besonders, wenn es darum geht, Feedback zu Verhalten und Leistungen anderer zu geben. Teammitglieder sollten sich regelmäßig — sei es mündlich, sei es schriftlich — darüber austauschen, wie sich ihrem Eindruck zufolge die Teamkollegen in Bezug auf die festgelegten Ziele und Standards schlagen. Verlässt man sich dagegen ohne klare Erwartungen und Strukturen darauf, dass sie die schon von sich aus tun werden, öffnet man der Scheu vor Verantwortung Tür und Tor. (Lencioni 2014, S. 174)

Überwinden durch: Team-Belohnungen

Wenn Belohnungen von der individuellen Leistung hin zum Teamerfolg verlagert werden, kann im Team eine Kultur der Verantwortung entstehen. Das liegt daran, dass ein Team kaum ruhig zusehen wird, wie es scheitert, weil ein Teamkollege oder eine Teamkollegin die eigene Last nicht trägt. (Lencioni 2014, S. 174)

Die Rolle der Führungskraft

Einer der schwierigsten Herausforderungen für eine Führungskraft, die einen Team Verantwortung beibringen will, ist, zu fördern und zuzulassen, dass das Team als erster und hauptsächlicher Mechanismus für Verantwortung fungiert. Starke Führungskräfte erzeugen mitunter auf natürliche Weise ein Verantwortungs-Vakuum im Team, das sie dann als einzige Quelle der Disziplin ausweist. Das erzeugt ein Umfeld, in dem die Teammitglieder annehmen, die Führungskraft werde die anderen schon zur Verantwortung ziehen, und Mängel auch dann nicht ansprechen, wenn sie sie sehen. (Lencioni 2014, S. 174)

Hat eine Führungskraft dagegen eine Kultur der Verantwortung im Team geschaffen, muss sich auch bereit sein, als letzter Schiedsrichter in puncto Disziplin zu fungieren, wenn das Team selbst damit keinen Erfolg hat. Das sollte aber ein seltenes Ereignis bleiben. Dennoch muss allen Teammitgliedern klar sein, dass die Verantwortung nicht udrhc ein Konsens-Verfahren ersetzt wurde, sondern nur zur gemeinsamen Teampflicht geworden ist, und das die Führungskraft des Teams, wenn nötig, nicht zögern wird einzuschreiten. (Lencioni 2014, S. 174)

Quellen:

• Lencioni, Patrick M. (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Hoboken: Wiley. Online verfügbar unter https://www.tablegroup.com/books/dysfunctions