Hinter dem Begriff kooperative Führung stehen zwei unterschiedliche Varianten: (Bolten 2013, S.39)

  1. Es gibt die Variante, die man eher als pseudokooperativ bezeichnen kann. Solange man Zeit, Ressourcen und keinen Wettbewerbsdruck hat, läuft alles schön kooperativ. Sobald aber Wölkchen aufziehen, meldet sich der Vorgesetzte und sagt :„Jetzt entscheide ich“!
  2. Eine alternative Ausprägung ist die wirklich kooperative Variante. Mit Einverständnis des Vorgesetzten besteht kooperative Führung darin, Mitarbeiter mit einzubinden und auch im Unfallszenario nicht selbst die Entscheidung zu treffen, sondern vor seine Mitarbeiter zutreten und zu sagen: „Wir haben(vielleicht) unterschiedliche Auffassungen zur Problemlösung und eine Situation, die darin besteht, dass wir das Problem (heute) lösen müssen und insofern eine Entscheidung herbeiführen müssen. Ich werde dafür sorgen, dass wir eine Entscheidung treffen. Ich weiß nicht, wie sie aussieht, ich treffe sie auch nicht, aber ich bringe euch dazu, dass ihr sie trefft.“

In beiden Varianten steckt Sozialverhalten – einmal autoritäres und einmal partizipatives. (Bolten 2013, S.39)

Verhalten von Gruppen (Tannenbaum/Schmidt 1979; entnommen aus Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.337)

Bei kooperativer Führung müssen Vorgesetzte andere Fähigkeiten zeigen als bei autoritärer Führung. Treffen sie am Ende kooperativer Prozesse letztendlich autoritär eine Entscheidung, dann müssen sie die Kompetenz haben, selber entscheiden zu können. Bei rein kooperativer Führung müssen sie die Kompetenz haben, eine Entscheidung herbeizuführen, was kommunikative Fähigkeiten voraussetzt. (Bolten 2013, S.39)

Erfolgreiche Vorgesetzte können beides und werden beides je nach Situation tun. „Macht“ haben heißt auch Verantwortung übernehmen. Am Ende müssen sich Vorgesetzte im jeweiligen Einzelfall bewusst für ihren Weg entscheiden. Fragen, die sie sich zu beantworten haben, lauten: „Womit fahre ich besser, welches Verhalten führt zum besseren Ergebnis?“ (Bolten 2013, S.39f)

Es muss also jemanden geben, der letztlich die Entscheidung trifft. Dieses Recht behalten sich Vorgesetzte auch bei kooperativer Führung vor. Letztendlich ist es auch hier der Chef, der entscheidet. (Bolten 2013, S.40)

Fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse

Die fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse leiten sich aus dem Direktionsrecht  des Arbeitgebers ab, dass den Arbeitnehmer dazu verpflichtet, den Anordnungen des Arbeitgebers im Hinblick auf die ihm im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses übertragenen Aufgaben Folge zu leisten. Die Rechtsgrundlage hierfür sind u. a. der §106 Abs. 1 GewO und der §315 BGB. (Vahs 2005, S.72)

Leitungsstellen verfügen über besondere Befugnisse gegenüber anderen Stellen. Im Allgemeinen wird zwischen fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnissen differenziert: (Vahs 2005, S.71)

  • Die fachlichen Weisungsbefugnisse beziehen sind auf die Art und Weise der Aufgabenerfüllung. Hierzu gehören zum Beispiel Weisungen hinsichtlich der zu bearbeitenden Objekte, der Verrichtungsarten und -verfahren, des Sachmitteleinsatzes, des Ortes, des Zeitpunkts und -raums der Aufgabenerfüllung sowie der einzusetzenden Mitarbeiter.
  • Die disziplinarischen Weisungsbefugnisse umfassen personalpolitische Maßnahmen gegenüber anderen Stellen. Dazu gehören im Tagesgeschäft u. a. die Anwesenheitskontrolle, die Regelung von Abwesenheits- und Urlaubszeiten, die Genehmigung von Dienstreisen und die Aussprache von Lob oder Tadel gegenüber den unterstellten Personen. Langfristig beziehen sich die disziplinarischen Weisungsbefugnisse zum Beispiel auf die Einstellung oder die Entlassung von Mitarbeitern, die Aus- und Weiterbildung und die Gehaltsfindung.

Verhältnis zwischen den Disziplinar-(Linien-) und den Fachvorgesetzten

Vorgesetzter eines Mitarbeiters ist der Linienvorgesetzte. Bedingt das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters besondere Fachkenntnisse eines Vorgesetzten oder ist es einem anderen Führungsbereich zugeordnet, so kann für den Mitarbeiter zusätzlich ein Fachvorgesetzter bestimmt werden. Dabei bleibt die personelle und organisatorische Verantwortung für den Mitarbeiter bei dem Linienvorgesetzten, die betreffenden Fachverantwortung geht auf den Fachvorgesetzten über. Die Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Fachvorgesetztem soll durch Absprache festgelegt werden. Linien- und Fachvorgesetzter informieren und beraten sich gegenseitig. Dies gilt insbesondere bei Entscheidungen, die von der abgesprochenen Kompetenzverteilung abweichen. Hat einer der beiden Vorgesetzten Bedenken gegen eine solche Entscheidung des anderen und ist eine Einigung nicht zu erreichen, so entscheiden die jeweils vorgesetzten Führungsstellen. Unberührt bleibt das Recht der Zentralbereiche, Werksverwaltungen oder sonstigen Zentralstellen, in fachlichen Angelegenheiten, die für die Bayer AG oder ein Werk einheitlich geregelt werden müssen, Richtlinien herauszugeben (z. B. Einstellungsrichtlinien, Inventurrichtlinien). Hierdurch wird kein zusätzliches Unterstellungsverhältnis begründet. (Bayer AG (Hrsg.) (1991): Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, entnommen aus Vahs 2005, S.72)

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Quellen:

  • Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
  • Vahs, Dietmar (2005): Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.