Der Duden definiert das Verb „entscheiden“ als „in Bezug auf etwas den Ausschlag geben“ oder „nach PrĂĽfen, Vergleichen oder kurzem Besinnen in einem Entschluss seine Wahl auf jemanden, etwas festlegen„. (https://www.duden.de/rechtschreibung/entscheiden) Hier ist auch die Erklärung des Englischen Verbs „to decide“ hilfreich. Merriam-Webster schreibt „to make a final choice or judgment about“ oder „to select as a course of action“ (https://www.merriam-webster.com/dictionary/decide). Wir entscheiden also zwischen Optionen ‒ treffen eine Wahl ‒ mit einer Absicht oder Erwartung.

Ficus Kirkpatrick hat vier Faktoren definiert, die sich beim entscheiden gegenseitig beeinflussen:

  • Ziele (Goals)
  • Annahmen (Assumptions)
  • Optionen (Options)
  • Die/Der Entscheider (Decider)
In Anlehnung an Ficus Kirkpatrick „Durable Decissions“, entnommen aus Doshi 2019

Ficus Kirkpatrick definiert auch, das eine dauerhafte Entscheidung (durable decisions) nur dann vorliegt, wenn die Entscheidung sich erst dann ändert, wenn sich einer der Faktoren auch geändert haben, aber nicht früher. (Doshi 2019)

Ziele

Eine Ă„nderung der Faktoren findet ĂĽber die Zeit statt, was den Blick auf einen weiteren Faktor Zeit lenkt. Der Faktor Zeit findet sich in den Zielen wieder, die eine Zeitpunkt fĂĽr die Zielerreichung definieren. Wird der Zeitpunkt erreicht, so verliert das Ziel seine Bedeutung und muss neu bestimmt werden, was als Ă„nderung der Faktoren verstanden werden kann. So sind Entscheidungen nur auf bestimmte Zeit als dauerhaft anzusehen.

Annahmen

Voraussetzung für eine gute Planung der Entscheidung ist eine gute Informationsgrundlage. Entscheidungen werden immer auf Annahmen basieren. Dabei werden die Annahmen auf Basis von historischen und prognostischen Werten erarbeitet. Die am Prozess beteiligten Entscheidungsträger haben meist unterschiedliche Annahmen, die sich sehr stark voneinander unterscheiden können. Es ist wichtig, dass diese Annahmen fundiert, belegt und dokumentiert sind. Dabei geht es um die Sicherstellung der Effektivität der Umsetzung, resp. der geplanten Maßnahmen. Auch müssen die Konsequenzen der Entscheidungen durchdacht werden. (Link/Heller-Herold 2021, S. 110)

Ein häufiges Problem ist es, dass Entscheidungen nicht zu Ende gedacht werden. Die Auswirkungen der Entscheidungen können durch die wichtigsten Kennzahlen unter Kontrolle gehalten werden. Häufig werden naheliegende und wenig innovative Ideen (z. B. für neue Produkte oder Marketingkampagnen) geplant, weil die Beteiligten einerseits kein Fehlerrisiko eingehen möchten und andererseits sich mit der erstbesten Lösung zufriedengeben. (Link/Heller-Herold 2021, S. 110)

Es existieren in Wissenschaft und Praxis eine Vielzahl an Methoden (vgl. https://en.wikipedia.org/wiki/Futures_techniques), die Entscheidungsträgern die Annäherung an die Zukunft erleichtern sollen. Neben Klassikern wie Zeitreihenanalyse, Causal Layered Analysis oder Delphi-Technik steht hier auch die Szenario-Technik. Keine davon verspricht eine 100 %-ige Erfolgswahrscheinlichkeit oder eine genaue Vorhersage, was passieren wird. Wer zudem den Begriff „Management“ nur teilweise oder ĂĽberhaupt nicht im Analytisch-rationalen Sinn bzw. einer den Gesetzten der Physik folgenden Tätigkeit begreift, findet an dieser Stelle die besten Voraussetzungen, um unternehmerisches Handeln als „Kunst“ zu verstehen. (Drechsler 2021, S. 224ff.)

Delphi-Technik

Diese von der US-amerikanischen Denkfabrik Rand Corporation während des Kalten Krieges entwickelte Vorgehensweise versucht, die VorzĂĽge individueller Entscheidungsprozesse mit dem sozialen Lernen in Gruppen zu kombinieren. Dazu geben die Gruppenmitglieder beim ersten Durchgang vollkommen anonym ihre Stimme ab oder formulieren ihre Einschätzung der Situation. Erst darauf folgen Runden, in denen öffentlich abgestimmt wird. Einzige Vorgabe ist, dass die Mitglieder in diesen Folgerunden nicht wesentlich von ihrer ersten Meinung abweichen dĂĽrfen. Genauer gesagt, sollen sie sich mit ihrem Standpunkt innerhalb der beiden mittleren Quartile (damit ist in der Statistik die Verteilung von Daten zwischen 25 und 75 Prozent gemeint) bewegen. Dieser Vorgang wird so lange wiederholt, bis die Teilnehmer zu einer gemeinsamen Einschätzung gefunden haben, wobei immer wieder Gruppendiskussionen dazwischengeschaltet werden können. Eine einfachere (und auch leichter durchfĂĽhrbare) Alternative besteht darin, dass die Teilnehmer ihr endgĂĽltiges Urteil anonym fällen – aber erst nach einer Diskussion innerhalb der Gruppe. Die Anonymität schĂĽtzt die Mitglieder vor dem in der Gruppe herrschenden Reputationsdruck, sodass sie vielleicht eher den Mut haben, offen ihre Meinung zu äuĂźern. (Sunstein/Hastie 2015, S. 31)

Szenario-Technik

Es existieren im Zusammenhang mit Strategic Foresight (https://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_foresight) Begrifflichkeiten wie das Szenario-Denken, die Szenario-Technik im engeren Sinne, das Szenario-Management und die Szenario-Planung. Die Szenario-Methode an sich trägt dazu bei, die strategische Denkweise und Kommunikation anzuregen, die interne Flexibilität als Antwort auf die externen Unsicherheiten zu schärfen sowie Politikoptionen stärker auf die langfristigen Konsequenzen auszurichten. In diesem Sinn ist ein Szenario eine „description of a future situation and the course of events which allows one to move forward from the original situation to the future situation. Two major categories of scenario can be identifed: exploratory – starting from past and present trends and leading to a likely future; anticipatory or normative – built on the basis of different visions of the future; they may be either desired or, on the contrary, feared“ (Godet/Roubelat 1996, S. 166). Die Prädispositionen von Wissenschaftlern, Beratern, Foresight-/Szenario-Praktikern und Unternehmensmitgliedern offengelegt werden müssen, um die Annahmen zu explizieren. Dadurch gelangt man zu den mentalen Modellen, d. h. die kognitiven Abstraktionen, auf denen das Denken basiert und später zu Handlungen führt (vgl. Rutherford 2020, S. 38). Genauso verhält es sich mit dem Szenario-Denken, das verschiedene Sichtweisen offenlegt und die unterschiedlichen Perspektiven in einer Synthese mittels strategischer Konversation zusammenführt (vgl. Wright/Cairns 2011, S. 8). Während dann die Technik die konkrete Vorgehensweise festlegt, kümmert sich das Management um dessen Abwicklung. (Drechsler 2021, S. 237f.)

FĂĽr die konkrete Umsetzung existieren nun praktische Rahmenwerke, die den BedĂĽrfnissen des Unternehmens zu entsprechen haben. Als ein Beispiel fĂĽr das Szenario-Denken eignet sich das Basis-Modell von Cairns/Wright (2018, S. 34 ff.) mit acht verschiedenen Schritten:

Stadium 1: Eingrenzen des Themas

Bei der Szenario-Methode geht es allgemein um die Analyse und die Sinnbildung bezüglich der weiten Geschäftsumgebung eines Unternehmens. Dafür verwendet man das Akronym PESTEL (Political – Economical – Social – Technological – Environmental – Legal). Im ersten Stadium legen die Betrachter den Schlüsselfokus bzw. das Schlüsselthema fest. Die sich anschließende Bestimmung des Zeithorizonts sollte im Rahmen des „Machbaren“ liegen, so dass die Aussagen nicht den Charakter einer Science-Fiction Geschichte bekommen.

Stadium 2: Bestimmung der „treibenden Kräfte“ – erst einzeln, dann in der Gruppe

Der Wandel und die Bewegungen der Zukunft produzieren bestimmte Muster oder Trends, die wiederum durch fundamentale Kräfte ausgelöst und angetrieben werden. Häufig liegen diese außerhalb des Einflussbereichs der Akteure (z. B. makroökonomische, geopolitische Faktoren). Es empfehlt sich hier, die Beteiligten zunächst allein auf der Grundlage des PESTEL-Modells arbeiten zu lassen. Die spätere Zusammenführung in der Gruppe bewahrt davor, dass einige Ideen untergehen oder nicht gehört werden.

Stadium 3: BĂĽndelung der „treibenden Kräfte“

Das Ergebnis aus dem vorangegangenen Schritt umfasst unter Umständen hunderte von Einflussfaktoren. Eine Möglichkeit besteht darin, die Ergebnisse in Cluster zusammenzufassen, die zwei Überschriften folgen. Der Cluster Ursache-Wirkung relationiert entlang der Überlegung, wie die Emergenz eines Einflussfaktors einen direkten Einfluss auf die Auswirkungen eines anderen haben kann. Danach ist es im Rahmen des zweiten Clusters angebracht, eine Chronologie der Einflussfaktoren zu entwickeln. Das bedeutet, dass die Auswirkung eines Einflussfaktors zeitlich abhängig ist von einem anderen. Ziel der Maßnahme ist es, die Anzahl an Einflussfaktoren überschaubarer zu gestalten, so dass Parallelität, Sequenzen, Hierarchie und Dependenz der Einflussfaktoren deutlich werden.

Stadium 4: Definition der BĂĽndel-Ergebnisse

Die Cluster an Einflussfaktoren führen zu Ergebnissen, die im Rahmen einer Gruppenarbeit näher bestimmt werden müssen. Dabei geht es um die Reichweite an möglichen extremen Ergebnissen. Schlussendlich verstehen die Teilnehmer besser, was in jedem Cluster vor sich geht und wie diese zusammenhängen.

Stadium 5: Auswirkungs-/Ungewissheits-Matrix

In diesem Schritt verwendet man ein Koordinatensystem mit zwei Achsen. Die horizontale Achse drückt die relative Auswirkung der Cluster-Ergebnisse mittels eines Kontinuums von niedrig bis hoch aus. Die relative Ungewissheit entlang der vertikalen Achse mit den Extrempunkten niedrig und hoch vervollständigt das Diagramm.

Auswirkungs-/Ungewissheits-Matrix – erste Stufe, Platzierung der relativen Auswirkungen des Clusters Namen-Haftnotizen (entnommen aus Cairns/Wright 2018, S. 42)

Nach Abtragen aller Faktoren wählen die Betrachter die beiden wichtigsten aus und bezeichnen diese mit A und B. Wichtig ist hier, dass A und B voneinander unabhängig sind. Das bedeutet, dass jeweils das beste/schlechteste (A1/A2) A und das beste/schlechteste (B1/B2) B überschneidungsfrei sein müssen.

Auswirkungs-/Ungewissheits-Matrix – zweite Stufe, Platzierung der relativen Ungewissheit (entnommen aus Cairns/Wright 2018, S. 43)

Stadium 6: Gestaltung der Szenarien

Die oben definierten Faktoren mit extremen Auswirkungen haben alle in irgendeiner Weise eine Auswirkung auf die Zukunft. Jedoch sind die Verläufe in Abhängigkeit verschiedener Szenarien unterschiedlich. Daher werden alle auf die Faktoren A und B bezogen.

Stadium 7: Umfang der Szenarien

Die beiden Faktoren A und B können nun auf der Grundlage der extremem Auswirkungen A1, A2, B1 und B2 miteinander in einer Matrix kombiniert werden. Dadurch entstehen Zusammenhänge, die die beste/beste, beste/schlechteste, schlechteste/beste und schlechteste/schlechteste „Welt“ ausdrücken.

Stadium 8: Entwicklung der Szenarien

Ausgehend von den vier möglichen Zukünften entwickeln die Betrachter nun die Narrative, um die Szenarien zu entwickeln.

Die oder der Entscheider?

In der Realität führt man überwiegend aus einem eher vorgesetztenzentrierten Verständnis heraus. Man hat immer noch die klassischen Führungsvorstellungen, die nach wie vor Nachahmer finden. Es wird lediglich behauptet, man müsse darüber reden, man müsse versuchen, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. (Bolten 2013, S.38)

Bei kooperativer FĂĽhrung mĂĽssen Vorgesetzte andere Fähigkeiten zeigen als bei autoritärer FĂĽhrung. Treffen sie am Ende kooperativer Prozesse letztendlich autoritär eine Entscheidung, dann mĂĽssen sie die Kompetenz (Anm.: im Sinne von Wissen/Fähigkeit) haben, selber entscheiden zu können. Bei rein kooperativer FĂĽhrung mĂĽssen sie die Kompetenz haben, eine Entscheidung herbeizufĂĽhren, was kommunikative Fähigkeiten voraussetzt. (Bolten 2013, S.39)

FĂĽhrungsprinzipien & FĂĽhrungsstile & FĂĽhrungsverhalten

FĂĽhrungsprinzipien beschreiben, welche Haltung dabei eingenommen werden sollte, um wirksam – also effektiv – zu sein. Die Prinzipien sind als Ganzheit zu sehen, die bei allen Aufgaben zu berĂĽcksichtigen sind. In der AusfĂĽhrung der Aufgaben wird sichtbar, wie die Prinzipien realisiert werden (Anm.: Norm). (Pfister/Neumann 2019, S.61) Während mit FĂĽhrungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines FĂĽhrers bezeichnet werden,… weiterlesen →

đź“– d. h. Stelle & Position & Status & Rolle

Als besonders leistungsfähiger Ansatz zur Erklärung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum – Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewährt. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.271)

Erfolgreiche Vorgesetzte können beides und werden beides je nach Situation tun. „Macht“ haben heiĂźt auch Verantwortung ĂĽbernehmen. Am Ende mĂĽssen sich Vorgesetzte im jeweiligen Einzelfall bewusst fĂĽr ihren Weg entscheiden. Fragen, die sie sich zu beantworten haben, lauten: „Womit fahre ich besser, welches Verhalten fĂĽhrt zum besseren Ergebnis?“ (Bolten 2013, S.39f)

Eine Kaskade guter Entscheidungen

Manager, die zwischen Strategie und Umsetzung deutlich trennen, geben ihren Untergebenen genau festgelegte Strategien vor, die diese mechanisch befolgen sollen. Führungskräfte sollten stattdessen das Konzept der Entscheidungskaskade verfolgen.

Es muss also jemanden geben, der letztlich die Entscheidung trifft. Dieses Recht behalten sich Vorgesetzte auch bei kooperativer FĂĽhrung vor. Letztendlich ist es auch hier der Chef, der entscheidet. (Bolten 2013, S.40)

Das, was Führungskräfte tun, und wie sie handeln, muss – wollen sie langfristig Erfolg haben – auch ihrem Denken und Sinn entsprechen. Andernfalls wird Führungsidentität für Mitarbeiter nicht wirklich erkennbar. (Bolten 2013, S.38)

Fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse

Die fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse leiten sich aus dem Direktionsrecht  des Arbeitgebers ab, dass den Arbeitnehmer dazu verpflichtet, den Anordnungen des Arbeitgebers im Hinblick auf die ihm im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses ĂĽbertragenen Aufgaben Folge zu leisten. Die Rechtsgrundlage hierfĂĽr sind u. a. der §106 Abs. 1 GewO und der §315 BGB. (Vahs 2005, S.72)

Leitungsstellen verfĂĽgen ĂĽber besondere Befugnisse gegenĂĽber anderen Stellen. Im Allgemeinen wird zwischen fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnissen differenziert: (Vahs 2005, S.71)

  • Die fachlichen Weisungsbefugnisse beziehen sind auf die Art und Weise der AufgabenerfĂĽllung. Hierzu gehören zum Beispiel Weisungen hinsichtlich der zu bearbeitenden Objekte, der Verrichtungsarten und -verfahren, des Sachmitteleinsatzes, des Ortes, des Zeitpunkts und -raums der AufgabenerfĂĽllung sowie der einzusetzenden Mitarbeiter.
  • Die disziplinarischen Weisungsbefugnisse umfassen personalpolitische MaĂźnahmen gegenĂĽber anderen Stellen. Dazu gehören im Tagesgeschäft u. a. die Anwesenheitskontrolle, die Regelung von Abwesenheits- und Urlaubszeiten, die Genehmigung von Dienstreisen und die Aussprache von Lob oder Tadel gegenĂĽber den unterstellten Personen. Langfristig beziehen sich die disziplinarischen Weisungsbefugnisse zum Beispiel auf die Einstellung oder die Entlassung von Mitarbeitern, die Aus- und Weiterbildung und die Gehaltsfindung.

Verhältnis zwischen den Disziplinar-(Linien-) und den Fachvorgesetzten

Vorgesetzter eines Mitarbeiters ist der Linienvorgesetzte. Bedingt das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters besondere Fachkenntnisse eines Vorgesetzten oder ist es einem anderen FĂĽhrungsbereich zugeordnet, so kann fĂĽr den Mitarbeiter zusätzlich ein Fachvorgesetzter bestimmt werden. Dabei bleibt die personelle und organisatorische Verantwortung fĂĽr den Mitarbeiter bei dem Linienvorgesetzten, die betreffenden Fachverantwortung geht auf den Fachvorgesetzten ĂĽber.

Die Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Fachvorgesetztem soll durch Absprache festgelegt werden. Linien- und Fachvorgesetzter informieren und beraten sich gegenseitig. Dies gilt insbesondere bei Entscheidungen, die von der abgesprochenen Kompetenzverteilung abweichen. Hat einer der beiden Vorgesetzten Bedenken gegen eine solche Entscheidung des anderen und ist eine Einigung nicht zu erreichen, so entscheiden die jeweils vorgesetzten FĂĽhrungsstellen. UnberĂĽhrt bleibt das Recht der Zentralbereiche, Werksverwaltungen oder sonstigen Zentralstellen, in fachlichen Angelegenheiten, die fĂĽr die Bayer AG oder ein Werk einheitlich geregelt werden mĂĽssen, Richtlinien herauszugeben (z. B. Einstellungsrichtlinien, Inventurrichtlinien). Hierdurch wird kein zusätzliches Unterstellungsverhältnis begrĂĽndet. (Bayer AG (Hrsg.) (1991): Grundsätze fĂĽr FĂĽhrung und Zusammenarbeit, entnommen aus Vahs 2005, S.72)

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Quellen:

  • Bolten, GĂĽnter (2013): Auf der Suche nach FĂĽhrungsidentität. Orientierungshilfen fĂĽr FĂĽhrungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Cairns, George; Wright, George (2018): Scenario thinking. Preparing your organizations for the future in an unpredictable world. Second edition. Cham: Palgrave Macmillan.
  • Doshi, Rushabh (2019): Durable Decisions. Online verfĂĽgbar unter https://medium.com/swlh/durable-decisions-ceed2e93ee0b, zuletzt aktualisiert am 27.11.2019, zuletzt geprĂĽft am 07.01.2020.
  • Drechsler, Dirk (2021): Futures Studies, Foresight Management und Szenario-Technik. In: Christopher Zerres (Hg.): Handbuch Marketing-Controlling. Grundlagen – Methoden – Umsetzung. 5., erw. u. ĂĽberarb. Auflage 2021. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, S. 223–245.
  • Link, Patrick; Heller-Herold, Gina (2021): Design-Thinking-Methoden fĂĽr das Marketing-Controlling. In: Christopher Zerres (Hg.): Handbuch Marketing-Controlling. Grundlagen – Methoden – Umsetzung. 5., erw. u. ĂĽberarb. Auflage 2021. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg, S. 93–124.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
  • Sunstein, Cass R.; Hastie, Reid (2015): Die intelligente Gruppe. In: Harvard Business Manager (2), S. 20–31.
  • Vahs, Dietmar (2005): Organisation. EinfĂĽhrung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.