In der Realität führt man überwiegend aus einem eher vorgesetztenzentrierten Verständnis heraus. Man hat immer noch die klassischen Führungsvorstellungen, die nach wie vor Nachahmer finden. Es wird lediglich behauptet, man müsse darüber reden, man müsse versuchen, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen. (Bolten 2013, S.38)

Bei kooperativer Führung müssen Vorgesetzte andere Fähigkeiten zeigen als bei autoritärer Führung. Treffen sie am Ende kooperativer Prozesse letztendlich autoritär eine Entscheidung, dann müssen sie die Kompetenz (Anm.: Autonomie) haben, selber entscheiden zu können. Bei rein kooperativer Führung müssen sie die Kompetenz haben, eine Entscheidung herbeizuführen, was kommunikative Fähigkeiten voraussetzt. (Bolten 2013, S.39)

Erfolgreiche Vorgesetzte können beides und werden beides je nach Situation tun. „Macht“ haben heiĂźt auch Verantwortung ĂĽbernehmen. Am Ende mĂĽssen sich Vorgesetzte im jeweiligen Einzelfall bewusst fĂĽr ihren Weg entscheiden. Fragen, die sie sich zu beantworten haben, lauten: „Womit fahre ich besser, welches Verhalten fĂĽhrt zum besseren Ergebnis?“ (Bolten 2013, S.39f)

đź“– d. h. Motivation

Motivation ist die Aktivierung zielorientierten Verhaltens; Motivation ist immer situativ. Situative FĂĽhrung bedeutet, möglichst genau auf die Situation und den Mitarbeiterindividuell einzugehen – und zwar immer auch auf die Motivation seiner Handlungen. Motivationale FĂĽhrung zeichnet sich dadurch aus, jemanden zu etwas zufĂĽhren, ihm beratend zur Seite zu stehen und zu versuchen, ihn zu motivieren. (Bolten… weiterlesen →

Es muss also jemanden geben, der letztlich die Entscheidung trifft. Dieses Recht behalten sich Vorgesetzte auch bei kooperativer FĂĽhrung vor. Letztendlich ist es auch hier der Chef, der entscheidet. (Bolten 2013, S.40)

đź“– d. h. Stelle & Position & Status & Rolle

Als besonders leistungsfähiger Ansatz zur Erklärung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum – Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewährt. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.271)

Das, was Führungskräfte tun, und wie sie handeln, muss – wollen sie langfristig Erfolg haben – auch ihrem Denken und Sinn entsprechen. Andernfalls wird Führungsidentität für Mitarbeiter nicht wirklich erkennbar. (Bolten 2013, S.38)

Fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse

Die fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse leiten sich aus dem Direktionsrecht  des Arbeitgebers ab, dass den Arbeitnehmer dazu verpflichtet, den Anordnungen des Arbeitgebers im Hinblick auf die ihm im Rahmen seines Arbeitsverhältnisses ĂĽbertragenen Aufgaben Folge zu leisten. Die Rechtsgrundlage hierfĂĽr sind u. a. der §106 Abs. 1 GewO und der §315 BGB. (Vahs 2005, S.72)

Leitungsstellen verfĂĽgen ĂĽber besondere Befugnisse gegenĂĽber anderen Stellen. Im Allgemeinen wird zwischen fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnissen differenziert: (Vahs 2005, S.71)

  • Die fachlichen Weisungsbefugnisse beziehen sind auf die Art und Weise der AufgabenerfĂĽllung. Hierzu gehören zum Beispiel Weisungen hinsichtlich der zu bearbeitenden Objekte, der Verrichtungsarten und -verfahren, des Sachmitteleinsatzes, des Ortes, des Zeitpunkts und -raums der AufgabenerfĂĽllung sowie der einzusetzenden Mitarbeiter.
  • Die disziplinarischen Weisungsbefugnisse umfassen personalpolitische MaĂźnahmen gegenĂĽber anderen Stellen. Dazu gehören im Tagesgeschäft u. a. die Anwesenheitskontrolle, die Regelung von Abwesenheits- und Urlaubszeiten, die Genehmigung von Dienstreisen und die Aussprache von Lob oder Tadel gegenĂĽber den unterstellten Personen. Langfristig beziehen sich die disziplinarischen Weisungsbefugnisse zum Beispiel auf die Einstellung oder die Entlassung von Mitarbeitern, die Aus- und Weiterbildung und die Gehaltsfindung.

Verhältnis zwischen den Disziplinar-(Linien-) und den Fachvorgesetzten

Vorgesetzter eines Mitarbeiters ist der Linienvorgesetzte. Bedingt das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters besondere Fachkenntnisse eines Vorgesetzten oder ist es einem anderen Führungsbereich zugeordnet, so kann für den Mitarbeiter zusätzlich ein Fachvorgesetzter bestimmt werden. Dabei bleibt die personelle und organisatorische Verantwortung für den Mitarbeiter bei dem Linienvorgesetzten, die betreffenden Fachverantwortung geht auf den Fachvorgesetzten über.

Die Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Fachvorgesetztem soll durch Absprache festgelegt werden. Linien- und Fachvorgesetzter informieren und beraten sich gegenseitig. Dies gilt insbesondere bei Entscheidungen, die von der abgesprochenen Kompetenzverteilung abweichen. Hat einer der beiden Vorgesetzten Bedenken gegen eine solche Entscheidung des anderen und ist eine Einigung nicht zu erreichen, so entscheiden die jeweils vorgesetzten Führungsstellen. Unberührt bleibt das Recht der Zentralbereiche, Werksverwaltungen oder sonstigen Zentralstellen, in fachlichen Angelegenheiten, die für die Bayer AG oder ein Werk einheitlich geregelt werden müssen, Richtlinien herauszugeben (z. B. Einstellungsrichtlinien, Inventurrichtlinien). Hierdurch wird kein zusätzliches Unterstellungsverhältnis begründet. (Bayer AG (Hrsg.) (1991): Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit, entnommen aus Vahs 2005, S.72)

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Quellen:

  • Bolten, GĂĽnter (2013): Auf der Suche nach FĂĽhrungsidentität. Orientierungshilfen fĂĽr FĂĽhrungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
  • Vahs, Dietmar (2005): Organisation. EinfĂĽhrung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.