Schlüsselqualifikationen können nicht wie fachliche Fähigkeiten erworben bzw. erlernt, sondern nur durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgabenstellungen entwickelt werden („learning by doing“). (Hintz 2018, S.15)

In den 1990er Jahren wurde das Wort „Qualifikation“ zunehmend durch „Kompetenz“ ersetzt. Der Kompetenzbegriff fokussiert das Individuum, das die veränderten Lebensbedingungen zum Teil selbst mitgestalten kann, indem es sich Kompetenzen für die Gestaltbarkeit der Lebenslagen erwirbt. (Hintz 2018, S.13)

Die einen Stelleninhaber ĂĽbertragenen formalen Rechte und Befugnisse werden als Kompetenzen bezeichnet. (Vahs 2015, S. 62)

đź“– d. h. Stelle & Position & Status & Rolle

Als besonders leistungsfähiger Ansatz zur Erklärung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum – Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewährt. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.271)

Angemessene Kompetenzen sind einerseits die Voraussetzung für eine ordnungsgemäße Bewältigung der Stellenaufgabe, andererseits grenzen sie die den Handlungsspielraum des Stelleninhabers ein. (Vahs 2015, S. 62)

Arten von Kompetenzen (Vahs 2015, S. 63)

Die Umsetzungskompetenzen berechtigen den Stelleninhaber dazu, die Stellenaufgabe zu bewältigen: (Vahs 2015, S. 63 f.)

  • Die AusfĂĽhrungskompetenz erlaubt das Tätigwerden im Rahmen der ĂĽbertragenen Teilaufgaben. Dabei können in ei9nem gewissen Umfang die Arbeitsmethode und der AusfĂĽhrungsrhythmus selbst gewählt werden.
  • Die VerfĂĽgungskompetenz berechtigt den Stelleninhaber dazu, Arbeitsobjekte, Sach- und Finanzmittel sowie Informationen anzufordern und darĂĽber zu verfĂĽgen. Die VerfĂĽgugskompetenz ĂĽber Informationen wird mitunter auch als Informationskompetenz oder Informationsrecht bezeichnet.
  • Mit der Antragskompetenz ist das Recht verbunden, Anträge an andere Stellen zu formulieren, die dann im Rahmen ihrer Kompetenzen ĂĽber den Sachverhalt entscheiden.
  • Die Entscheidungskompetenz beinhaltet das Recht zur Willensbildung und Willensdurchsetzung. Der Stelleninhaber kann damit im Innenverhältnis des Unternehmen selbstständig zwischen den Handlungsalternativen wählen, die sich auf den eigenen AusfĂĽhrungsbereich beziehen.
  • Entscheidungen, die das AuĂźenverhältnis des Unternehmens betreffen, wie beispielsweise der Abschluss von verbindlichen Rechtsgeschäften mit Dritten, bedĂĽrfen einer Vertretungskompetenz, die teilweise auch extern bekannt gegeben wird (Unterschriftenregelung, Prokura).

Gegenstand der Leitungskompetenzen ist der Einfluss einer Stelle auf andere Stellen, das heißt, hier geht es um die folgenden Über- und Unterordnungsverhältnisse: (Vahs 2015, S. 64)

  • Die Fremdentscheidungskompetenz erlaubt es einer Stelle, fĂĽr andere Stellen verbindliche Entscheidungen zu treffen.
  • Die Weisungskompetenz umfasst das Recht zur Anordnung von Aktivitäten, die andere Stellen im Rahmen ihrer jeweiligen Stellenaufgabe auszufĂĽhren haben. Sie ist die Konsequenz aus der Fremdentscheidungskompetenz, wenn die Entscheidungen in den unterstellten Organisationseinheiten auch durchgesetzt werden sollen .Um die Weisungskompetenzen verschiedener Stellen voneinander abzugrenzen und Kompetenzkonflikte zu vermeiden, muss eindeutig festgelegt werden, wer wem in Bezug auf welche Aufgaben Weisungen erteilen darf.
  • Das Recht, Richtlinien oder Grundsätze fĂĽr bestimmte Vorgänge oder Verhaltensweisen zu erlassen, wird als Richtlinienkompetenz bezeichnet. Im Rahmen dieser Vorgaben können die untergeordneten Stellen dann selbstständig Entscheidungen treffen.
  • Die Kontrollkompetenz ist mit der Weisungs- und der Richtlinienkompetenz eng verbunden. Sie ermöglicht es, die richtige AusfĂĽhrung der Anweisungen und die Enthaltung der Richtlinien zu ĂĽberwachen (Fremdkontrolle). Die Kontrolle kann sowohl einer Ergebniskontrolle (Kontrolle der Arbeitsergebnisse) als auch einen Verfahrenskontrolle sein (Kontrolle des Arbeitsprozesses).

Bei der Zuweisung von Kompetenzen an bestimmte Stellen ist grundsätzlich darauf zu achten, dass Überschneidungsfreiheit besteht. Dieser Grundsatz der Ausschließlichkeit stellt sicher, dass die einer Stelle übertragene Kompetenz nicht auch von anderen Stellen ausgeübt werden kann. Dadurch werden Kompetenzkonflikte zwischen den Stelleninhabern und Störungen im Arbeitsablauf vermieden. (Vahs 2015, S. 64)

Verantwortung

Das Zentrum bildet die Verantwortung der Führungskraft für ihr Tun und ihre Unterlassungen. (Pfister/Neumann 2019, S.61) Mit der Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen wird der Stelleninhaber verpflichtet, sie richtig wahrzunehmen und für Misserfolge und Fehler gerade zu stehen, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Organisatorisch lassen sich die Handlungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich Art und Weise der Aufgabenerfüllung),…

Die Aufgabe, die Verantwortung und die Kompetenzen mĂĽssen möglichst ĂĽbereinstimmen (kongruent sein). Nur wenn der Stelleninhaber die fĂĽr die AufgabenerfĂĽllung notwendigen Umsetzungs- und Leistungskompetenzen besitzt, kann er auch fĂĽr die Ergebnisse seiner Tätigkeit in die Pflicht genommen werden. Die Störung dieses Gleichgewichts kann fĂĽr die Organisation auĂźerordentlich nachteiligen Folgewirkungen haben. Als markante Beispiele fĂĽr die Abweichung vom organisatorischen Kongruenzprinzip nennt KrĂĽger (1993) den „FrĂĽhstĂĽcksdirektor“ (Aufgaben ohne Kompetenzen und Verantwortung), die „AmtsanmaĂźung“ (KompetenzausĂĽbung auĂźerhalb des eigenen Aufgabengebietes) und den „SĂĽndenbock“ (Verantwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen). Das Kongruenzprinzip ist einer der bekanntesten und zugleich fĂĽr die Praxis bedeutendsten Organisationsgrundsätze. (Vahs 2015, S. 64)

Schlüsselkompetenzen werden definiert als allgemeine, funktionsübergreifende und langfristig verwertbare Fähigkeiten, die es ermöglichen,

  1. sich rasch selbstständig Spezialgebiete zu erschließen,
  2. sich eigenverantwortlich in neue Gebiete einzuarbeiten,
  3. Probleme selbstständig zu lösen,
  4. befriedigend zu kommunizieren und zu kooperieren. (Hintz 2018, S.13)

Diese Kompetenzen ermöglichen, das Gelernte flexibel anzuwenden, neue Handlungsalternativen zu erproben und zu integrieren, neu gelernte Fähigkeiten mit alten zu verknĂĽpfen und das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren. (Hintz 2018, S.13)

Quelle:

  • Hintz, Asmus J. (2018): Erfolgreiche MitarbeiterfĂĽhrung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • KrĂĽger, Wilfried (1993): Organisation der Unternehmung. 2., völlig ĂĽberarb. und erw. Aufl. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer (Kohlhammer-Lehrbuchreihe Betriebswirtschaft).
  • Vahs, Dietmar (2015): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 9., ĂĽberarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.