SchlĂŒsselqualifikationen können nicht wie fachliche FĂ€higkeiten erworben bzw. erlernt, sondern nur durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgabenstellungen entwickelt werden („learning by doing“). (Hintz 2018, S.15)

In den 1990er Jahren wurde das Wort „Qualifikation“ zunehmend durch „Kompetenz“ ersetzt. Der Kompetenzbegriff fokussiert das Individuum, das die verĂ€nderten Lebensbedingungen zum Teil selbst mitgestalten kann, indem es sich Kompetenzen fĂŒr die Gestaltbarkeit der Lebenslagen erwirbt. (Hintz 2018, S.13)

Die einen Stelleninhaber ĂŒbertragenen formalen Rechte und Befugnisse werden als Kompetenzen bezeichnet. (Vahs 2015, S. 62)

📖 d. h. Stelle & Position & Status & Rolle

Als besonders leistungsfĂ€higer Ansatz zur ErklĂ€rung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum – Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewĂ€hrt. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.271)

Angemessene Kompetenzen sind einerseits die Voraussetzung fĂŒr eine ordnungsgemĂ€ĂŸe BewĂ€ltigung der Stellenaufgabe, andererseits grenzen sie die den Handlungsspielraum des Stelleninhabers ein. (Vahs 2015, S. 62)

Arten von Kompetenzen (Vahs 2015, S. 63)

Die Umsetzungskompetenzen berechtigen den Stelleninhaber dazu, die Stellenaufgabe zu bewÀltigen: (Vahs 2015, S. 63 f.)

  • Die AusfĂŒhrungskompetenz erlaubt das TĂ€tigwerden im Rahmen der ĂŒbertragenen Teilaufgaben. Dabei können in ei9nem gewissen Umfang die Arbeitsmethode und der AusfĂŒhrungsrhythmus selbst gewĂ€hlt werden.
  • Die VerfĂŒgungskompetenz berechtigt den Stelleninhaber dazu, Arbeitsobjekte, Sach- und Finanzmittel sowie Informationen anzufordern und darĂŒber zu verfĂŒgen. Die VerfĂŒgugskompetenz ĂŒber Informationen wird mitunter auch als Informationskompetenz oder Informationsrecht bezeichnet.
  • Mit der Antragskompetenz ist das Recht verbunden, AntrĂ€ge an andere Stellen zu formulieren, die dann im Rahmen ihrer Kompetenzen ĂŒber den Sachverhalt entscheiden.
  • Die Entscheidungskompetenz beinhaltet das Recht zur Willensbildung und Willensdurchsetzung. Der Stelleninhaber kann damit im InnenverhĂ€ltnis des Unternehmen selbststĂ€ndig zwischen den Handlungsalternativen wĂ€hlen, die sich auf den eigenen AusfĂŒhrungsbereich beziehen.
  • Entscheidungen, die das AußenverhĂ€ltnis des Unternehmens betreffen, wie beispielsweise der Abschluss von verbindlichen RechtsgeschĂ€ften mit Dritten, bedĂŒrfen einer Vertretungskompetenz, die teilweise auch extern bekannt gegeben wird (Unterschriftenregelung, Prokura).

Gegenstand der Leitungskompetenzen ist der Einfluss einer Stelle auf andere Stellen, das heißt, hier geht es um die folgenden Über- und UnterordnungsverhĂ€ltnisse: (Vahs 2015, S. 64)

  • Die Fremdentscheidungskompetenz erlaubt es einer Stelle, fĂŒr andere Stellen verbindliche Entscheidungen zu treffen.
  • Die Weisungskompetenz umfasst das Recht zur Anordnung von AktivitĂ€ten, die andere Stellen im Rahmen ihrer jeweiligen Stellenaufgabe auszufĂŒhren haben. Sie ist die Konsequenz aus der Fremdentscheidungskompetenz, wenn die Entscheidungen in den unterstellten Organisationseinheiten auch durchgesetzt werden sollen .Um die Weisungskompetenzen verschiedener Stellen voneinander abzugrenzen und Kompetenzkonflikte zu vermeiden, muss eindeutig festgelegt werden, wer wem in Bezug auf welche Aufgaben Weisungen erteilen darf.
  • Das Recht, Richtlinien oder GrundsĂ€tze fĂŒr bestimmte VorgĂ€nge oder Verhaltensweisen zu erlassen, wird als Richtlinienkompetenz bezeichnet. Im Rahmen dieser Vorgaben können die untergeordneten Stellen dann selbststĂ€ndig Entscheidungen treffen.
  • Die Kontrollkompetenz ist mit der Weisungs- und der Richtlinienkompetenz eng verbunden. Sie ermöglicht es, die richtige AusfĂŒhrung der Anweisungen und die Enthaltung der Richtlinien zu ĂŒberwachen (Fremdkontrolle). Die Kontrolle kann sowohl einer Ergebniskontrolle (Kontrolle der Arbeitsergebnisse) als auch einen Verfahrenskontrolle sein (Kontrolle des Arbeitsprozesses).

Bei der Zuweisung von Kompetenzen an bestimmte Stellen ist grundsĂ€tzlich darauf zu achten, dass Überschneidungsfreiheit besteht. Dieser Grundsatz der Ausschließlichkeit stellt sicher, dass die einer Stelle ĂŒbertragene Kompetenz nicht auch von anderen Stellen ausgeĂŒbt werden kann. Dadurch werden Kompetenzkonflikte zwischen den Stelleninhabern und Störungen im Arbeitsablauf vermieden. (Vahs 2015, S. 64)

Verantwortung

Das Zentrum bildet die Verantwortung der FĂŒhrungskraft fĂŒr ihr Tun und ihre Unterlassungen. (Pfister/Neumann 2019, S.61) Mit der Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen wird der Stelleninhaber verpflichtet, sie richtig wahrzunehmen und fĂŒr Misserfolge und Fehler gerade zu stehen, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Organisatorisch lassen sich die Handlungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich Art und Weise der AufgabenerfĂŒllung),… weiterlesen →

Die Aufgabe, die Verantwortung und die Kompetenzen mĂŒssen möglichst ĂŒbereinstimmen (kongruent sein). Nur wenn der Stelleninhaber die fĂŒr die AufgabenerfĂŒllung notwendigen Umsetzungs- und Leistungskompetenzen besitzt, kann er auch fĂŒr die Ergebnisse seiner TĂ€tigkeit in die Pflicht genommen werden. Die Störung dieses Gleichgewichts kann fĂŒr die Organisation außerordentlich nachteiligen Folgewirkungen haben. Als markante Beispiele fĂŒr die Abweichung vom organisatorischen Kongruenzprinzip nennt KrĂŒger (1993) den „FrĂŒhstĂŒcksdirektor“ (Aufgaben ohne Kompetenzen und Verantwortung), die „Amtsanmaßung“ (KompetenzausĂŒbung außerhalb des eigenen Aufgabengebietes) und den „SĂŒndenbock“ (Verantwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen). Das Kongruenzprinzip ist einer der bekanntesten und zugleich fĂŒr die Praxis bedeutendsten OrganisationsgrundsĂ€tze. (Vahs 2015, S. 64)

SchlĂŒsselkompetenzen werden definiert als allgemeine, funktionsĂŒbergreifende und langfristig verwertbare FĂ€higkeiten, die es ermöglichen,

  1. sich rasch selbststĂ€ndig Spezialgebiete zu erschließen,
  2. sich eigenverantwortlich in neue Gebiete einzuarbeiten,
  3. Probleme selbststÀndig zu lösen,
  4. befriedigend zu kommunizieren und zu kooperieren. (Hintz 2018, S.13)

Diese Kompetenzen ermöglichen, das Gelernte flexibel anzuwenden, neue Handlungsalternativen zu erproben und zu integrieren, neu gelernte FĂ€higkeiten mit alten zu verknĂŒpfen und das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren. (Hintz 2018, S.13)

Quelle:

  • Hintz, Asmus J. (2018): Erfolgreiche MitarbeiterfĂŒhrung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • KrĂŒger, Wilfried (1993): Organisation der Unternehmung. 2., völlig ĂŒberarb. und erw. Aufl. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer (Kohlhammer-Lehrbuchreihe Betriebswirtschaft).
  • Vahs, Dietmar (2015): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 9., ĂŒberarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: SchĂ€ffer-Poeschel Verlag.