Management÷𝟕

Schlüsselqualifikationen können nicht wie fachliche Fähigkeiten erworben bzw. erlernt, sondern nur durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgabenstellungen entwickelt werden („learning by doing“). (Hintz 2018, S.15)

In den 1990er Jahren wurde das Wort „Qualifikation“ zunehmend durch „Kompetenz“ ersetzt. Der Kompetenzbegriff fokussiert das Individuum, das die veränderten Lebensbedingungen zum Teil selbst mitgestalten kann, indem es sich Kompetenzen für die Gestaltbarkeit der Lebenslagen erwirbt. (Hintz 2018, S.13)

Die einen Stelleninhaber übertragenen formalen Rechte und Befugnisse werden als Kompetenzen bezeichnet. (Vahs 2015, S. 62)

Angemessene Kompetenzen sind einerseits die Voraussetzung für eine ordnungsgemäße Bewältigung der Stellenaufgabe, andererseits grenzen sie die den Handlungsspielraum des Stelleninhabers ein. (Vahs 2015, S. 62)

Die Umsetzungskompetenzen berechtigen den Stelleninhaber dazu, die Stellenaufgabe zu bewältigen: (Vahs 2015, S. 63 f.)

• Die Ausführungskompetenz erlaubt das Tätigwerden im Rahmen der übertragenen Teilaufgaben. Dabei können in ei9nem gewissen Umfang die Arbeitsmethode und der Ausführungsrhythmus selbst gewählt werden.
• Die Verfügungskompetenz berechtigt den Stelleninhaber dazu, Arbeitsobjekte, Sach- und Finanzmittel sowie Informationen anzufordern und darüber zu verfügen. Die Verfügugskompetenz über Informationen wird mitunter auch als Informationskompetenz oder Informationsrecht bezeichnet.
• Mit der Antragskompetenz ist das Recht verbunden, Anträge an andere Stellen zu formulieren, die dann im Rahmen ihrer Kompetenzen über den Sachverhalt entscheiden.
• Die Entscheidungskompetenz beinhaltet das Recht zur Willensbildung und Willensdurchsetzung. Der Stelleninhaber kann damit im Innenverhältnis des Unternehmen selbstständig zwischen den Handlungsalternativen wählen, die sich auf den eigenen Ausführungsbereich beziehen.
• Entscheidungen, die das Außenverhältnis des Unternehmens betreffen, wie beispielsweise der Abschluss von verbindlichen Rechtsgeschäften mit Dritten, bedürfen einer Vertretungskompetenz, die teilweise auch extern bekannt gegeben wird (Unterschriftenregelung, Prokura).

Gegenstand der Leitungskompetenzen ist der Einfluss einer Stelle auf andere Stellen, das heißt, hier geht es um die folgenden Über- und Unterordnungsverhältnisse: (Vahs 2015, S. 64)

• Die Fremdentscheidungskompetenz erlaubt es einer Stelle, für andere Stellen verbindliche Entscheidungen zu treffen.
• Die Weisungskompetenz umfasst das Recht zur Anordnung von Aktivitäten, die andere Stellen im Rahmen ihrer jeweiligen Stellenaufgabe auszuführen haben. Sie ist die Konsequenz aus der Fremdentscheidungskompetenz, wenn die Entscheidungen in den unterstellten Organisationseinheiten auch durchgesetzt werden sollen .Um die Weisungskompetenzen verschiedener Stellen voneinander abzugrenzen und Kompetenzkonflikte zu vermeiden, muss eindeutig festgelegt werden, wer wem in Bezug auf welche Aufgaben Weisungen erteilen darf.
• Das Recht, Richtlinien oder Grundsätze für bestimmte Vorgänge oder Verhaltensweisen zu erlassen, wird als Richtlinienkompetenz bezeichnet. Im Rahmen dieser Vorgaben können die untergeordneten Stellen dann selbstständig Entscheidungen treffen.
• Die Kontrollkompetenz ist mit der Weisungs- und der Richtlinienkompetenz eng verbunden. Sie ermöglicht es, die richtige Ausführung der Anweisungen und die Enthaltung der Richtlinien zu überwachen (Fremdkontrolle). Die Kontrolle kann sowohl einer Ergebniskontrolle (Kontrolle der Arbeitsergebnisse) als auch einen Verfahrenskontrolle sein (Kontrolle des Arbeitsprozesses).

Bei der Zuweisung von Kompetenzen an bestimmte Stellen ist grundsätzlich darauf zu achten, dass Überschneidungsfreiheit besteht. Dieser Grundsatz der Ausschließlichkeit stellt sicher, dass die einer Stelle übertragene Kompetenz nicht auch von anderen Stellen ausgeübt werden kann. Dadurch werden Kompetenzkonflikte zwischen den Stelleninhabern und Störungen im Arbeitsablauf vermieden. (Vahs 2015, S. 64)

Die Aufgabe, die Verantwortung und die Kompetenzen müssen möglichst übereinstimmen (kongruent sein). Nur wenn der Stelleninhaber die für die Aufgabenerfüllung notwendigen Umsetzungs- und Leistungskompetenzen besitzt, kann er auch für die Ergebnisse seiner Tätigkeit in die Pflicht genommen werden. Die Störung dieses Gleichgewichts kann für die Organisation außerordentlich nachteiligen Folgewirkungen haben. Als markante Beispiele für die Abweichung vom organisatorischen Kongruenzprinzip nennt Krüger (1993) den „Frühstücksdirektor“ (Aufgaben ohne Kompetenzen und Verantwortung), die „Amtsanmaßung“ (Kompetenzausübung außerhalb des eigenen Aufgabengebietes) und den „Sündenbock“ (Verantwortung ohne Aufgaben und Kompetenzen). Das Kongruenzprinzip ist einer der bekanntesten und zugleich für die Praxis bedeutendsten Organisationsgrundsätze. (Vahs 2015, S. 64)

Schlüsselkompetenzen werden definiert als allgemeine, funktionsübergreifende und langfristig verwertbare Fähigkeiten, die es ermöglichen,

1. sich rasch selbstständig Spezialgebiete zu erschließen,
2. sich eigenverantwortlich in neue Gebiete einzuarbeiten,
3. Probleme selbstständig zu lösen,
4. befriedigend zu kommunizieren und zu kooperieren. (Hintz 2018, S.13)

Diese Kompetenzen ermöglichen, das Gelernte flexibel anzuwenden, neue Handlungsalternativen zu erproben und zu integrieren, neu gelernte Fähigkeiten mit alten zu verknüpfen und das eigene Handeln und Verhalten zu reflektieren. (Hintz 2018, S.13)

Quelle:

• Hintz, Asmus J. (2018): Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz. Eine praxisbezogene Anleitung. 4., aktualisierte und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Krüger, Wilfried (1993): Organisation der Unternehmung. 2., völlig überarb. und erw. Aufl. Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer (Kohlhammer-Lehrbuchreihe Betriebswirtschaft).
• Vahs, Dietmar (2015): Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 9., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.