Nur wenige FĂŒhrungskrĂ€fte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person fĂŒhren können und auch mĂŒssen, und diese Person sind sie selbst.

Drucker 2002

Der US-amerikanische Ökonom und Managementberater Peter Drucker ist davon ĂŒberzeugt, dass gute FĂŒhrung bei einem selbst beginnt. Nur wer dazu in der Lage ist, sich selbst zu fĂŒhren, kann auch andere fĂŒhren. Zur erfolgreichen FĂŒhrung eines Teams oder eines Unternehmens gehört somit mehr als ein Meistertitel oder ein entsprechender Studienabschluss. Die „handwerklichen“ FĂŒhrungs- und Kommunikationsfehler, die einige Personalverantwortliche machen, sind teilweise grotesk und gehen mit strukturellen, kulturellen und organisatorischen MĂ€ngeln eine unheilvolle Verbindung ein. Dies fĂŒhrt zu Misstrauen, Dienst nach Vorschrift, Ineffizienz, Krankheit, Mobbing oder vorzeitigem Ausscheiden aus der Organisation. (Pastoors et al. 2019, S.V)

Die grundlegende Idee der Selbststeuerung ist es, in sich permanent verĂ€ndernden Umwelten, Robustheit und positive Emergenz des Managers zu erhöhen, indem er im Rahmen der Selbststeuerung flexibel mit Dynamik und KomplexitĂ€t umzugehen in der Lage ist. Der Managementvordenker Peter Drucker bezeichnete die FĂ€higkeit, sich als FĂŒhrungskraft selbst ergebnisorientiert steuern zu können, als SchlĂŒsselqualifikation des 21. Jahrhunderts. Menschen mit ausgeprĂ€gten FĂ€higkeiten zur Selbststeuerung, erbringen ĂŒberdurchschnittliche Leistungen, leiden weniger unter Stress, entwickeln bessere persönliche Beziehungen und bewĂ€ltigen emotional belastende Situationen wesentlich effizienter. (Starker 2018)




ManagementMap (C) Tilman Peschke (Entnommen aus Au (2017), S.152)

🧬 Kompetenzen und SchlĂŒsselqualifikationen von FĂŒhrungskrĂ€ften

Von einer FĂŒhrungskraft wird erwartet, dass sie (Hintz 2018, S.15) motiviert ist und die TĂ€tigkeit gewissenhaft ausĂŒbt selbststĂ€ndig und problembewusst arbeitet, ohne dass jeder Handgriff einzeln angeordnet werden muss (SelbststĂ€ndigkeit und ProblemlösungsfĂ€higkeit) in der Lage ist zu analysieren und zu planen (Denken in ZusammenhĂ€ngen) sich wĂ€hrend des gesamten Berufslebens auf technische Innovationen einstellt und mit ihnen… weiterlesen →

Die Geschwindigkeit von Marktentwicklungen erfordert notwendigerweise eine iterative Anpassung der Organisation an sich in immer kĂŒrzeren Zyklen verĂ€ndernden Zielstellungen und Strategien. Mit dem Einsatz der ManagementMap soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (analog einer Balanced Scorecard) Bild fĂŒhren. Hier sorgt der Einsatz der ManagementMap dafĂŒr, dass angefangen mit der Vision die daraus abgeleiteten Ziele und Strategien mit den Faktoren Aufgabenorientierung und FĂŒhrung verknĂŒpft werden. Die umfassendere Sicht ermöglicht konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. (Starker 2018)

Vertiefung:

Quellen:

  • Au, Corinna von (Hg.) (2017): Entwicklung von FĂŒhrungspersönlichkeiten und FĂŒhrungskulturen. Holistische und nachhaltige Entwicklungsprogramme. Wiesbaden: Springer (Leadership und Angewandte Psychologie).
  • Pastoors, Sven; Becker, Joachim H.; Ebert, Helmut; Auge, Michelle (2019): Praxishandbuch werteorientierte FĂŒhrung. Kompetenzen erfolgreicher FĂŒhrungskrĂ€fte im 21. Jahrhundert. Berlin: Springer.
  • Starker, Vera (2018): Back to the Roots – die ManagementMap. ManagmentMap von Tilman Peschke. Online verfĂŒgbar unter https://starker-consulting.com/, zuletzt aktualisiert am 01.2018, zuletzt geprĂŒft am 27.01.2019.