Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen, und diese Person sind sie selbst.

Drucker 2002

Der US-amerikanische Ă–konom und Managementberater Peter Drucker ist davon ĂĽberzeugt, dass gute FĂĽhrung bei einem selbst beginnt. Nur wer dazu in der Lage ist, sich selbst zu fĂĽhren, kann auch andere fĂĽhren. Zur erfolgreichen FĂĽhrung eines Teams oder eines Unternehmens gehört somit mehr als ein Meistertitel oder ein entsprechender Studienabschluss. Die „handwerklichen“ FĂĽhrungs- und Kommunikationsfehler, die einige Personalverantwortliche machen, sind teilweise grotesk und gehen mit strukturellen, kulturellen und organisatorischen Mängeln eine unheilvolle Verbindung ein. Dies fĂĽhrt zu Misstrauen, Dienst nach Vorschrift, Ineffizienz, Krankheit, Mobbing oder vorzeitigem Ausscheiden aus der Organisation. (Pastoors et al. 2019, S.V)

Die grundlegende Idee der Selbststeuerung ist es, in sich permanent verändernden Umwelten, Robustheit und positive Emergenz des Managers zu erhöhen, indem er im Rahmen der Selbststeuerung flexibel mit Dynamik und Komplexität umzugehen in der Lage ist. Der Managementvordenker Peter Drucker bezeichnete die Fähigkeit, sich als Führungskraft selbst ergebnisorientiert steuern zu können, als Schlüsselqualifikation des 21. Jahrhunderts. Menschen mit ausgeprägten Fähigkeiten zur Selbststeuerung, erbringen überdurchschnittliche Leistungen, leiden weniger unter Stress, entwickeln bessere persönliche Beziehungen und bewältigen emotional belastende Situationen wesentlich effizienter. (Starker 2018)




ManagementMap (C) Tilman Peschke (Entnommen aus Au (2017), S.152)

🧬 Kompetenzen und SchlĂĽsselqualifikationen von FĂĽhrungskräften

Von einer FĂĽhrungskraft wird erwartet, dass sie (Hintz 2018, S.15) motiviert ist und die Tätigkeit gewissenhaft ausĂĽbt selbstständig und problembewusst arbeitet, ohne dass jeder Handgriff einzeln angeordnet werden muss (Selbstständigkeit und Problemlösungsfähigkeit) in der Lage ist zu analysieren und zu planen (Denken in Zusammenhängen) sich während des gesamten Berufslebens auf technische Innovationen einstellt und mit ihnen… weiterlesen →

Die Geschwindigkeit von Marktentwicklungen erfordert notwendigerweise eine iterative Anpassung der Organisation an sich in immer kĂĽrzeren Zyklen verändernden Zielstellungen und Strategien. Mit dem Einsatz der ManagementMap soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (analog einer Balanced Scorecard) Bild fĂĽhren. Hier sorgt der Einsatz der ManagementMap dafĂĽr, dass angefangen mit der Vision die daraus abgeleiteten Ziele und Strategien mit den Faktoren Aufgabenorientierung und FĂĽhrung verknĂĽpft werden. Die umfassendere Sicht ermöglicht konkretere MaĂźnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. (Starker 2018)

Vertiefung:

Quellen:

  • Au, Corinna von (Hg.) (2017): Entwicklung von FĂĽhrungspersönlichkeiten und FĂĽhrungskulturen. Holistische und nachhaltige Entwicklungsprogramme. Wiesbaden: Springer (Leadership und Angewandte Psychologie).
  • Pastoors, Sven; Becker, Joachim H.; Ebert, Helmut; Auge, Michelle (2019): Praxishandbuch werteorientierte FĂĽhrung. Kompetenzen erfolgreicher FĂĽhrungskräfte im 21. Jahrhundert. Berlin: Springer.
  • Starker, Vera (2018): Back to the Roots – die ManagementMap. ManagmentMap von Tilman Peschke. Online verfĂĽgbar unter https://starker-consulting.com/, zuletzt aktualisiert am 01.2018, zuletzt geprĂĽft am 27.01.2019.