Der Hauptzweck einer Organisation („primary task“), sei es die Entwicklung, Herstellung und Vertreibung von Produkten oder das zur Verfügungstellen von Dienstleistungen, dient à priori zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Dieser Leistungsaspekt ist der Fokus und das übergeordnete Ziel und bildet den Ansatzpunkt in der Führung von Mitarbeitenden. (Spisak/Della Picca 2017, S.64)

Gewinn ist kein Ziel, aber er ist eine Voraussetzung, die objektiv bestimmt werden muss in Bezug auf das einzelne Unternehmen, seine Strategie, seine Bedürfnisse und seine Risiken. (Drucker 2009, S.168f)

Das Grundprinzip von Management by Objectives (MbO) ist, eigene Ziele zwischen Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeitern „einzusammeln“ und anschließend das Ergebnis an der Erreichung dieser Ziele zu messen. Dabei ist es zunächst gleichgültig, wie jemand sein Ziel erreicht; Hauptsache ist, er erreichtes. Wenn die Zielsetzung allerdings zu lange dauert oder zu kostenintensiv ist, ist es nicht mehr gleichgültig. (Bolten 2013, S.22)

Das Schlimmste, was Vorgesetzte bei MbO unterlaufen kann, ist, dass sie Mitarbeiter für die Zielerreichung verantwortlich machen und ihnen keine Freiheit geben, auch selber entscheiden zu können. Das wäre der garantierte Tod jedes MbO. (Bolten 2013, S.25)

Üblicherweise stellt man sich bei einem MbO zwei beteiligte Ebenen vor; beispielsweise die eines Abteilungsleiters, der seinen Gruppenleiter zielorientiert führt. In der Regel sind jedoch mehr als diese beiden Ebenen beteiligt – nämlich zusätzlich noch der Hauptabteilungsleiter. In diesem Beispiel bekommt der Abteilungsleiter Zielvorstellungen von oben (Hauptabteilungsleiter) und von unten (Gruppenleiter) Zielvorschläge. Er wird in seinem Zielvereinbarungsgespräch mit dem Hauptabteilungsleiter versuchen zu berücksichtigen, was er mit seinen Mitarbeitern, die ihm unterstellt sind, umsetzen kann. (Bolten 2013, S.24)

Normalerweise gibt der Hauptabteilungsleiter dem Abteilungsleiter ein Ziel vor, woraufhin der Abteilungsleiter dieses Ziel weiter nach unten zum Gruppenleiter transportiert, ohne dass das eben beschriebene Gegenstromprinzip angewandt wird. Es passiert selten, dass praktisch Ziele sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben wandern und sich irgendwo treffen. (Bolten 2013, S.24)

Aber genau darum geht es. Es wäre wünschenswert, wenn immer zwei Zielvereinbarungen oder Zielgespräche stattfänden – Hauptabteilungsleiter – Abteilungsleiter und Abteilungsleiter – Gruppenleiter. Andernfalls funktioniert MbO nicht wirklich. Wichtig und festzuhalten ist, dass zielorientierte Führung kein einseitiger Akt sein darf. (Bolten 2013, S.24)

Ziele sollten nicht von oben nach unten durchgezogen werden, sondern stets zurück gekoppelt werden. Das hat den Vorteil, dass man rechtzeitig als Signal merkt, wo Widerstände oder Probleme auftreten. Man sieht sozusagen vorausschauend, ob Führung funktioniert oder nicht. Vielleicht kommen andere Vorstellungen auf, die noch einmal Überlegungen hervorrufen, wie man das von oben dann, wenn es wieder zurückgespielt wird, nochmals verändern kann? (Bolten 2013, S.24)

Es geht hier nicht darum, Ziele in andere Ziele herunter zu brechen, sondern Ziele für den Mitarbeiter zu übersetzen. D. h. es entstehen keine neuen oder anderen Ziele, sondern die bestehenden Ziele werden verständlicher. Ggf. wird die Ermittlung und/oder Berechnung konkretisiert, oder die Beispiele erweitert. (Cagan 2020; Castro 2018)

Zunächst geht es immer darum, sich über Ziele zu verständigen. Dabei sollten Ziele möglichst nicht vorgegeben werden, sondern Vorgesetzte sollten sich mit ihren Mitarbeitern darüber einigen. Gerade zu erfreulich wäre es, wenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter von ihren Zielvorstellungen überzeugen können. Gibt der Vorgesetzte allerdings auch noch die Zielerreichung vor, dann braucht man kein Zielvereinbarungsgespräch. Sinn eines MbO ist es, Ziele zu vereinbaren und Hilfestellungen aufzuzeigen, wie man zu diesen Zielen kommen kann, um dem Mitarbeiter dann den Weg dahin selber zu überlassen. Schließlich geht es bei Zielvereinbarungen darum, dass Mitarbeiter selbständig die Erreichung der Ziele in die Hand nehmen. (Bolten 2013, S.29f)

Zielsetzungen sind kein Schicksal, sie sind Richtlinien. Sie sind keine Befehle, sie sind Verpflichtungen. Sie bestimmen nicht die Zukunft, sie sind Mittel, um die Hilfsquellen und Energien des Unternehmens für die Gestaltung der Zukunft zu mobilisieren. (Drucker 2009, S.169)

Wenn Zielsetzungen nur gute Vorsätze sind, sind sie wertlos. Sie müssen in Arbeit ausarten. Und Arbeit ist immer spezifisch, hat immer — oder sollte haben — klare, unzweideutige, messbare Ergebnisse, eine Fristsetzung und eine spezifische Zuweisung der Verantwortlichkeit. (Drucker 2009, S.169)

Neben den wenig konkreten und zu wenig verpflichtenden Zielformulierungen wird häufig der Fehler begangen, dass Ziele (Ziele sollen herausfordern, aber gleichzeitig realistisch und erreichbar sein) gar nicht erreichbar sind. Man muss deshalb auch über Wege zum Ziel sprechen und überlegen, ob Mitarbeiter diese überhaupt umsetzen können. Das kommt meistens einem Balanceakt gleich. Zielvereinbarungen sollten Perspektiven aufzeigen, wie man zu diesen Zielen kommen kann. Allerdings sollten Vorgesetzte diese Gespräche nicht so führen, dass man sich über die Art der Zielerreichung verständigt. (Bolten 2013, S.30f)

Aufgaben, die nicht machbar erscheinen, motivieren nicht und sind wertlos. Da können die Motive noch so interessant sein. Deshalb ist es wichtig, Aufgaben zu erhalten, die man auch tatsächlich schaffen kann oder bei denen die Bedingungen so gestellt sind, dass sie erreichbar erscheinen. (Bolten 2013, S.63)

Zielsetzungen, die zur Zwangsjacke werden, schaden. Zielsetzungen basieren immer auf Erwartungen. Und Erwartungen sind im besten Falle begründete Mutmaßungen. Zielsetzungen drücken eine Einschätzung von Faktoren aus, die größtenteils außerhalb des Unternehmens liegen und nicht unter seiner Kontrolle stehen. Die Welt steht nicht still. (Drucker 2009, S.170)

Bei der Definition der Ziele ist darauf zu achten, dass diese in einer hierarchischen Beziehung zueinanderstehenden Zielen komplementär sind, d. h., dass die Erreichung der Marketing-Ziele zur Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt. Diese Zielkomplementarität (auch Zielharmonie genannt) ist auch innerhalb und zwischen den Zielen der einzelnen Funktionsbereiche wichtig. Eine solche Zielharmonie besteht bspw. zwischen der „Reduktion der Produktionskosten“ einerseits und der „Senkung der Verkaufspreise“ andererseits, genauso wie zwischen der „Steigerung der Werbeaufwendungen“ und der „Erreichung von Umsatzwachstum“. (Kreutzer 2013, S.140)

In unternehmerischen Zielsystemen finden sich – z. T. auch gewollt – Zielkonflikte (auch als Zielkonkurrenz bezeichnet) vor. Eine solche Zielkonkurrenz liegt bspw. zwischen den Zielen „Senkung der Kosten im Customer-Service-Center“ und „Erhöhung des Servicelevels gegenüber den Kunden“ vor. Ein Zielkonflikt liegt auch zwischen der „Senkung der Werbeaufwendungen pro Kunde“ und der „Erhöhung der Kundenbasis“ vor. Solche Widersprüche im Zielsystem sollen für Mitarbeiter häufig der Auslöser sein, über neue Wege der Leistungserbringung nachzudenken und ausgetretene Pfade zu verlassen. Damit wird deutlich, dass Zielkonflikte ganz gezielt in Unternehmen gesetzt werden können, um Veränderungsprozesse anzustoßen. (Kreutzer 2013, S.140)

Ziele müssen auf acht Schlüsselgebieten gesetzt werden: (Drucker 2009, S.169)

  1. Marketing
  2. Innovation
  3. menschliche Organisation
  4. finanzielle Mittel
  5. materielle Mittel
  6. Produktivität
  7. soziale Verantwortung
  8. Gewinnbedarf

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Quellen:

  • Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Cagan, Marty (2020): Team Objectives – Overview. Online verfügbar unter https://svpg.com/team-objectives-overview/
  • Castro, Felipe (2018): Measure What Really Matters. Online verfügbar unter https://medium.com/@meetfelipe/measure-what-really-matters-2de3569e55ec
  • Drucker, Peter F. (2009): Management. Band 1. 2 Bände. Frankfurt, M., NY: Campus-Verl.
  • Kreutzer, Ralf T. (2013): Praxisorientiertes Marketing. Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele. 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden; Imprint: Springer Gabler
  • Spisak, Mona; Della Picca, Moreno (2017): Führungsfaktor Psychologie. Fragen aus der Führungspraxis – Antworten der Psychologie. Unter Mitarbeit von Michael Koritschan. Berlin, Heidelberg: Springer.