In jeder Art von F├╝hrung ist immer ein St├╝ck Delegation enthalten. Deshalb ist auch immer ein gewisses Ma├č an Selbstorganisation gefordert. Je mehr delegiert wird, desto besser muss das ÔÇ×SelbstmanagementÔÇť der Delegierten sein. Je st├Ąrker delegiert wird, desto st├Ąrker gewinnen Selbststeuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Wird ein bestimmtes Aufgabengebiet ├╝bertragen, so erwarten die Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen und (m├Âglichst) v├Âllige Freiheit im Handeln gew├Ąhren. (Bolten 2013, S.120)

Auf jeden Fall m├╝ssen Vorgesetzte vermeiden, ├╝berwiegend Stress zu betreiben. Das h├Ąlt die beste F├╝hrungskraft nicht aus, weil sich Mitarbeiter in Crash-Situationen schwertun, sich selber noch richtig zu organisieren. Sie werden im Gegenteil ihre Vorgesetzten ├╝ber das normale Ma├čhinaus mit den unter Druck zu l├Âsenden Aufgaben konfrontieren, weil sie sich dann (ho´ČÇentlich) in Sicherheit w├Ągen. (Bolten 2013, S.120)

Wollen Vorgesetzte nicht Opfer ihrer pers├Ânlichen Organisationslastigkeit durch Annahme r├╝ckdelegierter Aufgaben oder pers├Ânlicher Absicherungsman├Âver werden und diesem Teufelskreis ihres eigenen Crash-Managements entrinnen, m├╝ssen sie schon aus eigenem Interesse daf├╝r sorgen, dass die Kompetenz zur Selbststeuerung auf den ihnen unterstellten Ebenen zunimmt. Je weniger Verantwortung auf Mitarbeiter ├╝bertragen wird, desto mehr m├╝ssen Vorgesetzte tragen und desto weniger k├Ânnen sie sich um ihre eigentliche F├╝hrungsaufgabe (Konzentration auf Problemf├Ąlle, Entscheidungen treffen, Koordinieren usw.) k├╝mmern. Sie beuten sich sozusagen selber aus und verlieren dabei zwangsl├Ąu´Čüg an Dynamik! (Bolten 2013, S.120)

Im Idealfall sollten sie sich darauf beschr├Ąnken, den richtigen Mitarbeiter f├╝r den richtigen Platz auszuw├Ąhlen und daf├╝r Verantwortung zu ├╝bernehmen. Das setzt voraus, dass sie sich nicht nur fragen, was k├Ânnen und haben Mitarbeiter(innen) nicht, sondern was k├Ânnen oder haben sie, was der Situation dienlich ist. (Bolten 2013, S.121)

Alles andere f├╝hrt zur Verzettelung in Aufgaben, die eigentlich von Mitarbeitern erledigt werden k├Ânnen. Man kann es drehen und wenden, wie man will: Ohne Selbststeuerung ihrer Mitarbeiter stehen Vorgesetzte auf verlorenem Posten! Deshalb muss es ihr Ziel und damit ihre Aufgabe sein, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie in der Lage sind, sich selbst f├╝hren und organisieren zu k├Ânnen. (Bolten 2013, S.121)

Das ist mit ein Grund, warum Vorgesetzte nicht mit Zielvorgaben arbeiten sollten, sondern mit der Vereinbarung von Zielen. Darin enthalten ist dann die selbst├Ąndige Aufgabenbew├Ąltigung. Es sollte auch immer Selbstverantwortung von den betro´ČÇenen Mitarbeitern gefordert werden; also nicht einfach Verhaltenskontrolle aus├╝ben, sondern auf Selbstverantwortung setzen! Das hei├čt gleichzeitig auch Einforderung von Verantwortung. ÔÇ×Du Mitarbeiter bist daf├╝r verantwortlich, dass die Aufgabe, das Projekt usw. in zwei Monaten abgeschlossen ist. Wenn das aus irgendwelchen Gr├╝nden nicht geht, dann musst Du (Mitarbeiter) fr├╝hzeitig Feedback geben. (Bolten 2013, S.121)

Man sollte diese Einstellung und Empfehlungen nicht mit Laissez fair im Sinne von ÔÇ×hier ist niemand daf├╝r verantwortlich oder jeder macht, was er willÔÇť verwechseln! Flexible F├╝hrung hat mit Laissez fair nichts zu tun. Sie hat aber sehr viel mit unserem Denken zu tun. Wir sind h├Ąu´Čüg im Denken nicht ´Čéexibel genug, um bestimmte F├╝hrungsformen zu akzeptieren oder uns bestimmte andere vorzustellen, weil Kontrollmodelle immer noch sehr stark in unserer F├╝hrungskultur verwurzelt sind. Aber gerade deshalb ist es wichtig, dass von Mitarbeitern auch Verantwortung gefordert wird. (Bolten 2013, S.121)

Nun k├Ânnte man meinen, dass Mitarbeiter, wenn man laufend von ihnen Verantwortung fordert, irgend wann automatisch ├╝berfordert werden. ├ähnlich verh├Ąlt es sich bei Zielen. Auch dort kann man ├╝berfordern. Auch Verantwortung kann man immer nur f├╝r das einfordern, was man vereinbart hat. Funktioniert das nicht, dann muss man ├╝ber die Ursachen nachdenken. Das aber ist nicht nur Sache der Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter, sich zu ├╝berlegen, warum etwas nicht funktioniert. Genau das ist mit Selbstverantwortung gemeint. Mitarbeiter tragen selbst Verantwortung und haben diese auch nach au├čen zu tragen. Mit ÔÇ×Laissez fairÔÇť hat das nichts zu tun. (Bolten 2013, S.121)

Nicht selten bem├╝hen sich Vorgesetzte, auf Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter zu setzen, wohingegen das Top-Management (also die Obersten der Vorgesetzten) erwartet, dass die ihnen unterstellten Bereichs- oder Abteilungsleiter die Verantwortung f├╝r ihre Mitarbeiter ├╝bernehmen,weil sie (ÔÇ×die da obenÔÇť)eine klar geregelte Verantwortungsstruktur nach au├čen haben wollen. Hier st├Â├čt jeder Versuch einer Flexibilisierung an seine Grenze, weil das Ergebnis ÔÇô egal bei welchem F├╝hrungsstil ÔÇô immer in der Verantwortung des Vorgesetzten vor Ort steht. Von oben wird er immer daf├╝r verantwortlich gemacht. (Bolten 2013, S.121)

Wichtig ist zu wissen, dass Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter auch kulturbedingt sind, sodass die beschriebene Form von Flexibilisierung von heute auf morgen sicher nicht machbar ist. Man muss das schon in einer gewissen Weise ÔÇ×trainierenÔÇť, weil man selten wirklich richtig gelernt hat,im beru´Čéichen Arbeitsalltag zu partizipieren. Unter F├╝hrungsgesichtspunkten wird man meistens von klein auf f├╝r unm├╝ndig gehalten. Es haben immer andere zu entscheiden, was f├╝r einen besser ist. Partizipation lernt man eigentlich nicht und auch Selbstverantwortung ist man nicht gewohnt. Deshalb bedarf es besonderer ├ťberlegungen, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter langsam an die Flexibilisierung heranf├╝hren. (Bolten 2013, S.121)

Das Wichtigste dabei ist wieder Kommunikation, damit Mitarbeiter ├╝ber die Ziele von ganz oben informiert werden und mehr Verst├Ąndnis f├╝r ihre Eigenverantwortung am Arbeitsplatz entwickeln. Ist man dazu nicht in der Lage, wird es schwierig. (Bolten 2013, S.121)

Zun├Ąchst sollte es das prim├Ąre Ziel sein, Mitarbeiter weiterzuquali´Čüzieren, damit diese auch k├╝nftigen, teilweise sich sehr schnell und sehr stark ver├Ąndernden Aufgaben gewachsen sind. Nur dann geh├Âren sie zum Kreis der jenigen, die mit besonderen Probleml├Âsungen beauftragt werden k├Ânnen. (Bolten 2013, S.121)

Diese Mitarbeiter d├╝rfen Vorgesetzte nicht aus den Augen verlieren und m├╝ssen sie in einer sie motivierenden und mit den Zielen der Abteilung identi´Čüzierenden Weise f├╝hren. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind im positiven Fall Stabilisatoren f├╝r F├╝hrungserfolge. (Bolten 2013, S.121)

Zur├╝ck zum Leitartikel Was sind F├╝hrungsaufgaben.

Quellen:

  • Bolten, G├╝nter (2013): Auf der Suche nach F├╝hrungsidentit├Ąt. Orientierungshilfen f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte. Wiesbaden: Springer Gabler.