In jeder Art von FĂŒhrung ist immer ein StĂŒck Delegation enthalten. Deshalb ist auch immer ein gewisses Maß an Selbstorganisation gefordert. Je mehr delegiert wird, desto besser muss das „Selbstmanagement“ der Delegierten sein. Je stĂ€rker delegiert wird, desto stĂ€rker gewinnen Selbststeuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Wird ein bestimmtes Aufgabengebiet ĂŒbertragen, so erwarten die Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen und (möglichst) völlige Freiheit im Handeln gewĂ€hren. (Bolten 2013, S.120)

Auf jeden Fall mĂŒssen Vorgesetzte vermeiden, ĂŒberwiegend Stress zu betreiben. Das hĂ€lt die beste FĂŒhrungskraft nicht aus, weil sich Mitarbeiter in Crash-Situationen schwertun, sich selber noch richtig zu organisieren. Sie werden im Gegenteil ihre Vorgesetzten ĂŒber das normale Maßhinaus mit den unter Druck zu lösenden Aufgaben konfrontieren, weil sie sich dann (hoïŹ€entlich) in Sicherheit wĂ€gen. (Bolten 2013, S.120)

Wollen Vorgesetzte nicht Opfer ihrer persönlichen Organisationslastigkeit durch Annahme rĂŒckdelegierter Aufgaben oder persönlicher Absicherungsmanöver werden und diesem Teufelskreis ihres eigenen Crash-Managements entrinnen, mĂŒssen sie schon aus eigenem Interesse dafĂŒr sorgen, dass die Kompetenz zur Selbststeuerung auf den ihnen unterstellten Ebenen zunimmt. Je weniger Verantwortung auf Mitarbeiter ĂŒbertragen wird, desto mehr mĂŒssen Vorgesetzte tragen und desto weniger können sie sich um ihre eigentliche FĂŒhrungsaufgabe (Konzentration auf ProblemfĂ€lle, Entscheidungen treffen, Koordinieren usw.) kĂŒmmern. Sie beuten sich sozusagen selber aus und verlieren dabei zwangslĂ€uïŹg an Dynamik! (Bolten 2013, S.120)

Im Idealfall sollten sie sich darauf beschrĂ€nken, den richtigen Mitarbeiter fĂŒr den richtigen Platz auszuwĂ€hlen und dafĂŒr Verantwortung zu ĂŒbernehmen. Das setzt voraus, dass sie sich nicht nur fragen, was können und haben Mitarbeiter(innen) nicht, sondern was können oder haben sie, was der Situation dienlich ist. (Bolten 2013, S.121)

Alles andere fĂŒhrt zur Verzettelung in Aufgaben, die eigentlich von Mitarbeitern erledigt werden können. Man kann es drehen und wenden, wie man will: Ohne Selbststeuerung ihrer Mitarbeiter stehen Vorgesetzte auf verlorenem Posten! Deshalb muss es ihr Ziel und damit ihre Aufgabe sein, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie in der Lage sind, sich selbst fĂŒhren und organisieren zu können. (Bolten 2013, S.121)

Das ist mit ein Grund, warum Vorgesetzte nicht mit Zielvorgaben arbeiten sollten, sondern mit der Vereinbarung von Zielen. Darin enthalten ist dann die selbstĂ€ndige AufgabenbewĂ€ltigung. Es sollte auch immer Selbstverantwortung von den betroïŹ€enen Mitarbeitern gefordert werden; also nicht einfach Verhaltenskontrolle ausĂŒben, sondern auf Selbstverantwortung setzen! Das heißt gleichzeitig auch Einforderung von Verantwortung. „Du Mitarbeiter bist dafĂŒr verantwortlich, dass die Aufgabe, das Projekt usw. in zwei Monaten abgeschlossen ist. Wenn das aus irgendwelchen GrĂŒnden nicht geht, dann musst Du (Mitarbeiter) frĂŒhzeitig Feedback geben. (Bolten 2013, S.121)

Man sollte diese Einstellung und Empfehlungen nicht mit Laissez fair im Sinne von „hier ist niemand dafĂŒr verantwortlich oder jeder macht, was er will“ verwechseln! Flexible FĂŒhrung hat mit Laissez fair nichts zu tun. Sie hat aber sehr viel mit unserem Denken zu tun. Wir sind hĂ€uïŹg im Denken nicht ïŹ‚exibel genug, um bestimmte FĂŒhrungsformen zu akzeptieren oder uns bestimmte andere vorzustellen, weil Kontrollmodelle immer noch sehr stark in unserer FĂŒhrungskultur verwurzelt sind. Aber gerade deshalb ist es wichtig, dass von Mitarbeitern auch Verantwortung gefordert wird. (Bolten 2013, S.121)

Nun könnte man meinen, dass Mitarbeiter, wenn man laufend von ihnen Verantwortung fordert, irgend wann automatisch ĂŒberfordert werden. Ähnlich verhĂ€lt es sich bei Zielen. Auch dort kann man ĂŒberfordern. Auch Verantwortung kann man immer nur fĂŒr das einfordern, was man vereinbart hat. Funktioniert das nicht, dann muss man ĂŒber die Ursachen nachdenken. Das aber ist nicht nur Sache der Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter, sich zu ĂŒberlegen, warum etwas nicht funktioniert. Genau das ist mit Selbstverantwortung gemeint. Mitarbeiter tragen selbst Verantwortung und haben diese auch nach außen zu tragen. Mit „Laissez fair“ hat das nichts zu tun. (Bolten 2013, S.121)

Nicht selten bemĂŒhen sich Vorgesetzte, auf Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter zu setzen, wohingegen das Top-Management (also die Obersten der Vorgesetzten) erwartet, dass die ihnen unterstellten Bereichs- oder Abteilungsleiter die Verantwortung fĂŒr ihre Mitarbeiter ĂŒbernehmen,weil sie („die da oben“)eine klar geregelte Verantwortungsstruktur nach außen haben wollen. Hier stĂ¶ĂŸt jeder Versuch einer Flexibilisierung an seine Grenze, weil das Ergebnis – egal bei welchem FĂŒhrungsstil – immer in der Verantwortung des Vorgesetzten vor Ort steht. Von oben wird er immer dafĂŒr verantwortlich gemacht. (Bolten 2013, S.121)

Wichtig ist zu wissen, dass Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter auch kulturbedingt sind, sodass die beschriebene Form von Flexibilisierung von heute auf morgen sicher nicht machbar ist. Man muss das schon in einer gewissen Weise „trainieren“, weil man selten wirklich richtig gelernt hat,im beruïŹ‚ichen Arbeitsalltag zu partizipieren. Unter FĂŒhrungsgesichtspunkten wird man meistens von klein auf fĂŒr unmĂŒndig gehalten. Es haben immer andere zu entscheiden, was fĂŒr einen besser ist. Partizipation lernt man eigentlich nicht und auch Selbstverantwortung ist man nicht gewohnt. Deshalb bedarf es besonderer Überlegungen, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter langsam an die Flexibilisierung heranfĂŒhren. (Bolten 2013, S.121)

Das Wichtigste dabei ist wieder Kommunikation, damit Mitarbeiter ĂŒber die Ziele von ganz oben informiert werden und mehr VerstĂ€ndnis fĂŒr ihre Eigenverantwortung am Arbeitsplatz entwickeln. Ist man dazu nicht in der Lage, wird es schwierig. (Bolten 2013, S.121)

ZunĂ€chst sollte es das primĂ€re Ziel sein, Mitarbeiter weiterzuqualiïŹzieren, damit diese auch kĂŒnftigen, teilweise sich sehr schnell und sehr stark verĂ€ndernden Aufgaben gewachsen sind. Nur dann gehören sie zum Kreis der jenigen, die mit besonderen Problemlösungen beauftragt werden können. (Bolten 2013, S.121)

Diese Mitarbeiter dĂŒrfen Vorgesetzte nicht aus den Augen verlieren und mĂŒssen sie in einer sie motivierenden und mit den Zielen der Abteilung identiïŹzierenden Weise fĂŒhren. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind im positiven Fall Stabilisatoren fĂŒr FĂŒhrungserfolge. (Bolten 2013, S.121)

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Quellen:

  • Bolten, GĂŒnter (2013): Auf der Suche nach FĂŒhrungsidentitĂ€t. Orientierungshilfen fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. Wiesbaden: Springer Gabler.