Management÷𝟕

In jeder Art von Führung ist immer ein Stück Delegation enthalten. Deshalb ist auch immer ein gewisses Maß an Selbstorganisation gefordert. Je mehr delegiert wird, desto besser muss das „Selbstmanagement“ der Delegierten sein. Je stärker delegiert wird, desto stärker gewinnen Selbststeuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Wird ein bestimmtes Aufgabengebiet übertragen, so erwarten die Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen und (möglichst) völlige Freiheit im Handeln gewähren. (Bolten 2013, S.120)

Auf jeden Fall müssen Vorgesetzte vermeiden, überwiegend Stress zu betreiben. Das hält die beste Führungskraft nicht aus, weil sich Mitarbeiter in Crash-Situationen schwertun, sich selber noch richtig zu organisieren. Sie werden im Gegenteil ihre Vorgesetzten über das normale Maßhinaus mit den unter Druck zu lösenden Aufgaben konfrontieren, weil sie sich dann (hoffentlich) in Sicherheit wägen. (Bolten 2013, S.120)

Wollen Vorgesetzte nicht Opfer ihrer persönlichen Organisationslastigkeit durch Annahme rückdelegierter Aufgaben oder persönlicher Absicherungsmanöver werden und diesem Teufelskreis ihres eigenen Crash-Managements entrinnen, müssen sie schon aus eigenem Interesse dafür sorgen, dass die Kompetenz zur Selbststeuerung auf den ihnen unterstellten Ebenen zunimmt. Je weniger Verantwortung auf Mitarbeiter übertragen wird, desto mehr müssen Vorgesetzte tragen und desto weniger können sie sich um ihre eigentliche Führungsaufgabe (Konzentration auf Problemfälle, Entscheidungen treffen, Koordinieren usw.) kümmern. Sie beuten sich sozusagen selber aus und verlieren dabei zwangsläufig an Dynamik! (Bolten 2013, S.120)

Im Idealfall sollten sie sich darauf beschränken, den richtigen Mitarbeiter für den richtigen Platz auszuwählen und dafür Verantwortung zu übernehmen. Das setzt voraus, dass sie sich nicht nur fragen, was können und haben Mitarbeiter(innen) nicht, sondern was können oder haben sie, was der Situation dienlich ist. (Bolten 2013, S.121)

Alles andere führt zur Verzettelung in Aufgaben, die eigentlich von Mitarbeitern erledigt werden können. Man kann es drehen und wenden, wie man will: Ohne Selbststeuerung ihrer Mitarbeiter stehen Vorgesetzte auf verlorenem Posten! Deshalb muss es ihr Ziel und damit ihre Aufgabe sein, Mitarbeiter dazu zu bringen, dass sie in der Lage sind, sich selbst führen und organisieren zu können. (Bolten 2013, S.121)

Das ist mit ein Grund, warum Vorgesetzte nicht mit Zielvorgaben arbeiten sollten, sondern mit der Vereinbarung von Zielen. Darin enthalten ist dann die selbständige Aufgabenbewältigung. Es sollte auch immer Selbstverantwortung von den betroffenen Mitarbeitern gefordert werden; also nicht einfach Verhaltenskontrolle ausüben, sondern auf Selbstverantwortung setzen! Das heißt gleichzeitig auch Einforderung von Verantwortung. „Du Mitarbeiter bist dafür verantwortlich, dass die Aufgabe, das Projekt usw. in zwei Monaten abgeschlossen ist. Wenn das aus irgendwelchen Gründen nicht geht, dann musst Du (Mitarbeiter) frühzeitig Feedback geben. (Bolten 2013, S.121)

Man sollte diese Einstellung und Empfehlungen nicht mit Laissez fair im Sinne von „hier ist niemand dafür verantwortlich oder jeder macht, was er will“ verwechseln! Flexible Führung hat mit Laissez fair nichts zu tun. Sie hat aber sehr viel mit unserem Denken zu tun. Wir sind häufig im Denken nicht flexibel genug, um bestimmte Führungsformen zu akzeptieren oder uns bestimmte andere vorzustellen, weil Kontrollmodelle immer noch sehr stark in unserer Führungskultur verwurzelt sind. Aber gerade deshalb ist es wichtig, dass von Mitarbeitern auch Verantwortung gefordert wird. (Bolten 2013, S.121)

Nun könnte man meinen, dass Mitarbeiter, wenn man laufend von ihnen Verantwortung fordert, irgend wann automatisch überfordert werden. Ähnlich verhält es sich bei Zielen. Auch dort kann man überfordern. Auch Verantwortung kann man immer nur für das einfordern, was man vereinbart hat. Funktioniert das nicht, dann muss man über die Ursachen nachdenken. Das aber ist nicht nur Sache der Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter, sich zu überlegen, warum etwas nicht funktioniert. Genau das ist mit Selbstverantwortung gemeint. Mitarbeiter tragen selbst Verantwortung und haben diese auch nach außen zu tragen. Mit „Laissez fair“ hat das nichts zu tun. (Bolten 2013, S.121)

Nicht selten bemühen sich Vorgesetzte, auf Selbstverantwortung ihrer Mitarbeiter zu setzen, wohingegen das Top-Management (also die Obersten der Vorgesetzten) erwartet, dass die ihnen unterstellten Bereichs- oder Abteilungsleiter die Verantwortung für ihre Mitarbeiter übernehmen,weil sie („die da oben“)eine klar geregelte Verantwortungsstruktur nach außen haben wollen. Hier stößt jeder Versuch einer Flexibilisierung an seine Grenze, weil das Ergebnis – egal bei welchem Führungsstil – immer in der Verantwortung des Vorgesetzten vor Ort steht. Von oben wird er immer dafür verantwortlich gemacht. (Bolten 2013, S.121)

Wichtig ist zu wissen, dass Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter auch kulturbedingt sind, sodass die beschriebene Form von Flexibilisierung von heute auf morgen sicher nicht machbar ist. Man muss das schon in einer gewissen Weise „trainieren“, weil man selten wirklich richtig gelernt hat,im beruflichen Arbeitsalltag zu partizipieren. Unter Führungsgesichtspunkten wird man meistens von klein auf für unmündig gehalten. Es haben immer andere zu entscheiden, was für einen besser ist. Partizipation lernt man eigentlich nicht und auch Selbstverantwortung ist man nicht gewohnt. Deshalb bedarf es besonderer Überlegungen, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter langsam an die Flexibilisierung heranführen. (Bolten 2013, S.121)

Das Wichtigste dabei ist wieder Kommunikation, damit Mitarbeiter über die Ziele von ganz oben informiert werden und mehr Verständnis für ihre Eigenverantwortung am Arbeitsplatz entwickeln. Ist man dazu nicht in der Lage, wird es schwierig. (Bolten 2013, S.121)

Zunächst sollte es das primäre Ziel sein, Mitarbeiter weiterzuqualifizieren, damit diese auch künftigen, teilweise sich sehr schnell und sehr stark verändernden Aufgaben gewachsen sind. Nur dann gehören sie zum Kreis derjenigen, die mit besonderen Problemlösungen beauftragt werden können. (Bolten 2013, S.121)

Diese Mitarbeiter dürfen Vorgesetzte nicht aus den Augen verlieren und müssen sie in einer sie motivierenden und mit den Zielen der Abteilung identifizierenden Weise führen. Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter sind im positiven Fall Stabilisatoren für Führungserfolge. (Bolten 2013, S.121)

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Quellen:

• Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.