Die Prinzipien der Führung beschreiben, welche Haltung dabei eingenommen werden sollte, um wirksam – also effektiv – zu sein. Die Prinzipien sind als Ganzheit zu sehen, die bei allen Aufgaben zu berücksichtigen sind. In der Ausführung der Aufgaben wird sichtbar, wie die Prinzipien realisiert werden. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Michigan-Schule der Führungsstile

Seit 1947 beschäftigt sich eine Forschergruppe mit der Analyse des Führungsverhaltens speziell unter Effizienzgesichtspunkten (Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten, Ausschuss, Motivation). Bei der Suche nach Kategorien, die mit bestimmten Effizienzmaßen korrelieren, konnte zwei Stile auf einem eindimensionalen Kontinuum von

  • employee orientation (Mitarbeiterorientierung)
  • production orientation (Leistungsorientierung)

identifiziert werden, dass sog. Michigan Stilkontinuum. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.344)

Mitarbeiterorientiert heißt ein Führungsverhalten, bei dem die zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Aufgabenerfüllung besonders betont werden. Der Mitarbeiter wird als Individuum mit eigenen Bedürfnissen und Zielen ernst genommen, und seine persönliche Entwicklung wird gefördert. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.344)

Leistungsorientiert heißt ein Führungsverhalten, bei dem die technischen und Leistungsaspekte der Aufgabe besonders betont werden. Der Mitarbeiter wird lediglich als Mittel zum Erreichen der Organisationsziele gesehen. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.344)

Die Michigan-Schule geht zunächst davon aus, dass Mitarbeiter- und Leistungsorientierung der Extrempunkte in und derselben Dimension seien (Stilkontinuum). D.h. je höher die Mitarbeiterorientierung eines Führers, desto geringer die Leistungsorientierung. In späteren Arbeiter der Michigan-Schule ist jedoch eine Abkehr von dieser Position zu erkennen, d.h. Mitarbeiter- und Leistungsorientierung werden wie bei der Ohio-Schule als unabhängige Dimensionen angesehen. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.344f)

Robert Blake hat zusammen mit Jane Mouton die Dimensionen „Sachorientierung“ (Abszisse) bzw. „Menschenorientierung“ (Ordinate) genannt und in jeweils neun Ausprägungen unterteilt. Obwohl sich damit aus dem Gitter 81 Kombinationen ergeben, stellen Blake und Mouton vor allem fünf Kombinationen als typisch dar, nämlich „Glacéhandschuh-Management“, „Überlebensmanagement“, „Befehl-Gehorsam-Management“, „Organisationsmanagement“ und schließlich „Teammanagement“. Der letztgenannte Führungsstil wird als Ideal postuliert. (Achouri 2015, S.182)

Managerial Grid (Blake/Mouton 1979; entnommen aus Achouri 2015, S.182)

Das Managerial Grid beruht in seinem Erfolg und seiner Verbreitung wohl nicht zuletzt darauf, dass es wahrscheinlich der erste Ansatz in der Führungsstilforschung war, der mit einem kompletten Führungstraining verbunden wurde, welches, wenn auch nach vielfältiger Weiterentwicklung, heute noch weltweit im Einsatz ist. Dennoch erkannte man, dass der Führungsalltag nicht mit schablonenartigen Führungsstilen bewältigt werden kann, sondern auf die jeweilige Situation abgestimmt werden muss. (Achouri 2015, S.184)

Führungskräfte sind nicht nur autoritär oder kooperativ, nur aufgaben- oder nur mitarbeiterbezogen etc. Demnach kann man nicht von einem „besten“ Führungsstil per se sprechen. Diese Überlegung führte zu den situativen Führungsstilen. Ein Beispiel hierfür ist der situative Ansatz von Paul Hersey und Ken Blanchard. (Achouri 2015, S.184)

Eine wesentliche Annahme der Michigan-Forscher war stets die humanistisch geprägte Erwartung, dass der mitarbeiterorientierte Führungsstil nicht nur zur höheren Zufriedenheit, sondern auch zu höherer Leistung führt. Empirische Befunde sprechen jedoch dagegen. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.345)

Ohio-Studien: Das situative Führungsmodell

Hersey/Blanchard unterscheiden vier Führungsstile, und zwar als Kombination unterschiedlicher Ausprägungen der beiden Verhaltensdimensionen Aufgaben- und Personenorientierung. (Berthel/Becker 2007, S.152)

Das situative Führungsmodell (Hersey/Blanchard/Johnson 2013; entnommen aus Pfister/Neumann 2019, S.48)

Auch diese Autoren behaupten nicht, ein einziger von diesen vier Stilen sei der optimale, sondern sie machen die Wahl einer effektiven Führung davon abhängig, wie der von ihnen hervorgehobene Situationsfaktor Reifegrad der Mitarbeiter beschaffen ist. Sie unterscheiden vier Reifestadien (M 1 bis M 4) und ordnen ihnen die vier Führungsstile zu. Bei sehr unreifen Mitarbeitern (M 1) führt die Anwendung autoritärer Führung zu höherer Effektivität (im Sinne von institutioneller Zielerreichung, wobei die Zielinhalte beliebig bestimmt werden können). Zunehmende Reife der Mitarbeiter (M 2, M 3) macht Aufgabenorientierung immer entbehrlicher, Personenorientierung umso wichtiger, bis im höchsten Reifestadium M 4 Delegation, d. h. weitgehende Selbstständigkeit der Geführten angebracht ist. Die Glockenkurve veranschaulicht die empfohlene Verknüpfung zwischen Reifegrad und Führungsstil (normative Komponente). (Berthel/Becker 2007, S.152)

Für die Reife werden – immer in Relation zur gestellten Aufgabe gesehen! – die beiden Kategorien Funktionsreife (Faktoren des Könnens: Fähigkeiten, hohe, erreichbare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übernehmen, Wissen und Erfahrungen einzusetzen) und psychologische Reife unterschieden, wobei letztere motivationale Qualifikationen meint: Faktoren des Wollens wie Leistungsorientierung, Selbstvertrauen, Verantwortungsbereitschaft. Die vier Reifestadien sind wie folgt gekennzeichnet: (Berthel/Becker 2007, S.153)

R 1 = geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen),
R 2 = geringe bis mäßige Reife (Motivation, aber fehlende Fähigkeiten),
R 3 = mäßige bis hohe Reife (Fähigkeiten, aber fehlende Motivation),
R 4 = hohe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden).

Um stets höchste Führungseffizienz zu erreichen, müsste ein Vorgesetzter einen dem vorliegenden Reifegrad seiner Mitarbeiter jeweils entsprechenden Führungsstil praktizieren. Zudem soll er nach Hersey/Blanchard mithilfe von gezielter Belohnung und Förderung Personalentwicklung betreiben und den Reifegrad seiner Mitarbeiter kontinuierlich erhöhen: Damit soll der Vorgesetzte nicht nur passiv auf die Qualifikationen seiner Mitarbeiter reagieren, sondern sie aktiv beeinflussen. Auch dies sind normative Aussagen zum Führungsverhalten, die jedoch die Notwendigkeiten einer systematischen und konzeptionell geschlossenen Personenarbeit zu verdeutlichen vermögen. (Berthel/Becker 2007, S.153)

Weiterführendes (sobald veröffentlicht):

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Quellen:

  • Achouri, Cyrus (2015): Human Resources Management. Eine praxisbasierte Einführung. 2. Aufl. 2015. Wiesbaden: Gabler Verlag.
  • Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2007): Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): Führungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs Jörg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen, Bd. 40. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39–73.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.