Kooperative Führung beschreibt die Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, die Diskussionen erlauben und sachliche Unterstützung erwarten. Man ist bemüht, sich gegenseitig Vertrauen entgegenzubringen und sich zu unterstützen. Ergebnisse sollten gemeinsam getragen werden und nicht bei Misserfolg nur vom Mitarbeiter und bei Erfolg nur vom Vorgesetzten. (Bolten 2013, S.38)
Hinter dem Begriff kooperative Führung stehen zwei unterschiedliche Varianten: (Bolten 2013, S.39)
- Es gibt die Variante, die man eher als pseudokooperativ bezeichnen kann. Solange man Zeit, Ressourcen und keinen Wettbewerbsdruck hat, läuft alles schön kooperativ. Sobald aber Wölkchen aufziehen, meldet sich der Vorgesetzte und sagt :„Jetzt entscheide ich“!
- Eine alternative Ausprägung ist die wirklich kooperative Variante. Mit Einverständnis des Vorgesetzten besteht kooperative Führung darin, Mitarbeiter mit einzubinden und auch im Unfallszenario nicht selbst die Entscheidung zu treffen, sondern vor seine Mitarbeiter zutreten und zu sagen: „Wir haben(vielleicht) unterschiedliche Auffassungen zur Problemlösung und eine Situation, die darin besteht, dass wir das Problem (heute) lösen müssen und insofern eine Entscheidung herbeiführen müssen. Ich werde dafür sorgen, dass wir eine Entscheidung treffen. Ich weiß nicht, wie sie aussieht, ich treffe sie auch nicht, aber ich bringe euch dazu, dass ihr sie trefft.“
In beiden Varianten steckt Sozialverhalten – einmal autoritäres und einmal partizipatives. (Bolten 2013, S.39)
Das steigende Qualifikationsniveau der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter lässt partizipative Entscheidungen sinnvoll erscheinen, weil diese sich immer mehr zu Spezialisten entwickeln. Als Folge daraus werden Vorgesetzte in der Regel ihre aus der beruflichen Vergangenheit resultierende Expertenmacht (Expertise) mehr und mehr abgeben (müssen). Sie sind nicht mehr so sehr Experte in den einzelnen Fachgebieten, sondern werden eher die verschiedenen Aufgabenstellungen als Experte koordinieren müssen. (Bolten 2013, S.39)
Der Schwerpunkt der Führungsarbeit liegt daher auf Formen der Kooperation. Führung schafft Freiräume für die Mitarbeitenden, die diese selbstverantwortlich nutzen. So ist die Entwicklung von kooperativen Problemlösestrukturen zielführender als das autoritär-regelgeleitete Führungshandeln. (Eckes 2014, S.10)
Führung passt sich entsprechen unterschiedlichen Anforderungen situativ an. Für Führungskräfte bedeutet das ein Umdenken, das nicht durch die üblichen Kompetenzschulungen bezüglich der Führungsinstrumente erreicht werden kann. (Eckes 2014, S.10)
Führen in bedeutet eine stetige Reflexion, welche Werte, Haltungen und welches Selbstverständnis die Führungskraft hat. Führen bedeutet nicht mehr Anordnen, Befehlen und Kontrollieren, sondern Zuhören, Fragen stellen und sich eine Meinung bilden, um notwendige Initiativen erkennen und fördern zu können. Die Führungskraft ist nicht mehr der umfassende (und einzige) Experte in seinem Bereich, sondern derjenige, der das Expertentum seiner Mitarbeitenden zusammenführt und nutzbar macht. (Eckes 2014, S.10)
Aus dem systemischen Management lassen sich folgende Kernpunkte von Kooperation feststellen: (Achouri 2015, S.209)
- Nicht Konkurrenz, sondern Kooperation und Vernetzung sind evolutionär erfolgreiche Strategien.
- Die Verwendung desselben Lebensraumes und derselben Ressourcen führt nicht zwangsläufig zum Konkurrenzkampf, wo nur der Stärkere überlebt. Es gibt mehr Beispiele für Koexistenzen, die sich nebeneinander im Sinne von Koevolution und Kooperation entwickeln. Mehr als die Hälfte der Biomasse lebt in solchen symbiotischen Beziehungen.
- Schwarmintelligenz bei Vögeln, Fischen, Ameisen oder Bienen erweist sich als erfolgreich in der Bewältigung komplexer Aufgaben. Kollektive Intelligenz entsteht als emergente Eigenschaft der Kooperation, oftmals mit wechselnden individuellen Aufgaben. Auch Entscheidungsgeschwindigkeit und Widerstandsfähigkeit nehmen im Vergleich zu herkömmlichen Top-down-Lösungen erheblich zu.
- Bereits Bakterien beweisen kollektive Intelligenz und kommunizieren mteinander. Obwohl sie einzeln gesehen äußerst geringe Möglichkeiten haben, können sie im Kollektiv enorme Leistungen vollbringen.
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Quellen:
- Achouri, Cyrus (2015): Human Resources Management. Eine praxisbasierte Einführung. 2. Aufl. 2015. Wiesbaden: Gabler Verlag.
- Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
- Eckes, Annette (2014): Entwicklungsphasen der Organisation. Das Modell von Glasl und Lievegoed. In: ZOE (OrganisationsEntwicklung) (2), S. 4–13.