Kernproblem vieler Vorgesetzter ist der Widerspruch zwischen ihren (häufig deklarierten) Führungsabsichten und deren tatsächlicher Umsetzung. Zielsetzung und Mitarbeiterüberzeugung sind wesentliche Erfolgsfaktoren oder Ursachen für Misserfolge. (Bolten 2013, S.2)

Identität als Voraussetzung für Leistung und gezielter Förderung

Der Fokus der Identifikation liegt darauf, verschiedene Bedürfnisse so aufeinander abzustimmen, dass sich eine Verbindung – nach Möglichkeit eine Einheit – herstellt zwischen Vorgesetzten und deren praktizierter Führung, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und zwischen Unternehmen und Mitarbeitern. Bei der Identifikation geht es darum, etwas in Gleichklang zu bringen, so dass man am Ende dieses Prozesses möglichst ein Gleichheitszeichen (Identität) dazwischen setzen kann. (Bolten 2013, S.3)

Auch wenn Führungskräfte und Mitarbeiter nur selten ihre Aktivitäten vollkommen identisch ausrichten (Ausnahmen evtl. Unternehmensinhaber), sollten sie dennoch bemüht sein, eine hohe Identität zu erreichen, weil Identität Grundlage, Motivation und Impuls für die Übernahme von Verantwortung bedeutet. (Bolten 2013, S.3)

Identität in Führungsbeziehungen ist in dem Maße nützlich, wie Identifikationsprozesse eine Übereinstimmung zwischen Werten und Zielen von Vorgesetzten und Mitarbeiter/innen hervorbringen und als Folge daraus „eine Art emotionale Bindung“ erzeugen. Wer sich mit der Firmenideologie und den an ihn gestellten Aufgaben identifizieren kann, der ist auch bereit, vollstes Engagement  zu zeigen. Vorgesetzte werden umso sicherer und erfolgreicher sein, je besser es ihnen gelingt, aus innerster Überzeugung Identität auf ihre Mitarbeiter/innen zu übertragen. Identifizierung trägt zur Individualisierung und damit zur Leistung bei. Es gilt zu identifizieren, was man als Vorgesetzter an sich selbst fördern und entwickeln kann und was man als Führungskraft an seinen Mitarbeitern fördern und entwickeln kann. (Bolten 2013, S.3)

Identität und Führungsstärke

Die Leistungsmotivation verbessert sich mit zunehmenden Identitätswahrnehmungen. (Bolten 2013, S.57)

Das setzt voraus, dass Vorgesetzte mit durchaus sehr unterschiedlichen Situationen umgehen können. Um eine entsprechende Führungsflexibilität zu erlangen, müssen sie sich mit Funktionsträgern (Identifikationsträger) zur Identität auseinandersetzen und sozusagen spiegelbildlich selbst hinterfragen. Entscheidend dafür sind die persönlichen Voraussetzungen, weshalb Vorgesetzte nicht den zweiten Schritt (Führungshandeln) vor dem ersten Schritt (Führungsanalyse) machen sollten. Eine Identitätsanalyse als Grundlage lässt sich wie folgt darstellen: (Bolten 2013, S.57)

Identität = f(Interaktion+Kultur+Motivation+Führungshandeln+Entwicklung)

Führung ist kein eindimensionaler Prozess, sondern ein interaktioneller Prozess. Interaktion ist eine soziale Tatsache, eine Art soziales Grundgesetz der Führung. Interaktion ist die wesentliche Steuerungsplattform für Führungskräfte, die eine überwiegende Anzahl von Identitätswahrnehmungen bewirken soll. Sowohl in positiven wie in negativen Situationen können Interaktionen ihre Eigendynamik entwickeln. (Bolten 2013, S.58)

Vorgesetzte kommen am Kulturphänomen nicht wirklich vorbei. Kultur ist einfach da.Mal ist sie kühl und distanziert, mal ist sie offen, kommunikativ, mal ist sie exklusiv, mal ist sie sozial ausgelegt. Auch wenn Unternehmenskultur nicht als Führungsgröße im engeren Sinne zu verstehen ist, so ist sie doch Basis für Führung. (Bolten 2013, S.70)

Motivation ist die Aktivierung zielorientierten Verhaltens; Motivation ist immer situativ. Situative Führung bedeutet, möglichst genau auf die Situation und den Mitarbeiterindividuell einzugehen – und zwar immer auch auf die Motivation seiner Handlungen. Motivationale Führung zeichnet sich dadurch aus, jemanden zu etwas zuführen, ihm beratend zur Seite zu stehen und zu versuchen, ihn zu motivieren. (Bolten 2013, S.63)

Kernaussage zur situativen Führung ist, dass es kein für alle Situationen gleichermaßen Erfolg versprechendes Führungshandeln gibt, sondern dass Führung abgestimmt werden muss auf die jeweilige Situation. (Bolten 2013, S.151)

Über den Tag hinaus denkende Vorgesetzte müssen sich um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter bemühen. Um deren Motivation langfristig hoch zu halten, muss es erklärtes Ziel sein, dass möglichst viele Mitarbeiter weiterqualifiziert und „gefördert“ (nicht befördert) werden. (Bolten 2013, S.143)

Quelle:

  • Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler