Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von Agilität mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurück und war von der Idee geprägt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann, wenn man jedes ihrer Teile sorgfältig studiert – ähnlich wie eine Maschine. (Hesselberg 2019)

Die nachfolgenden Beiträge haben unser Denken dahingehend weiterentwickelt, dass wir Organisationen eher als komplexe adaptive Systeme denn als mechanische Geräte betrachten. Wie kann die Organisationsforschung also möglicherweise von Nutzen sein? Hier betritt Russell L. Ackoff die Bühne. (Hesselberg 2019)

Obwohl Russell L. Ackoff weithin als einer der Pioniere des Studiums der Operationsforschung angesehen wird, war er nicht wie die meisten Organisationstheoretiker seiner Zeit. Er interessierte sich zunehmend dafür, wie menschliches Verhalten die Systeme, zu denen sie gehörten, beeinflusste, und kam zu der Erkenntnis, dass Systeme nicht verstanden werden können, wenn man sie isoliert untersucht, sondern eher als Teil viel größerer Systeme. (Hesselberg 2019)

Wissen und Verständnis ihrer Ziele [der einzelnen Systeme] kann nur unter Berücksichtigung der Mechanismen sozialer, kultureller und psychologischer Systeme gewonnen werden.

Eine der Implikationen dieser Erkenntnis ist, dass die Konzentration auf die einzelnen Teile eines Systems mit dem Ziel, die Leistung zu verbessern – als ob ein System nur gleich der Summe seiner Teile wäre – nicht nur unproduktiv ist, sondern der Gesamtleistung des Systems schaden kann. (Hesselberg 2019)

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und hören Sie sich an, wie Ackoff dieses Konzept an einem Beispiel für die Funktionsweise eines Autos als System veranschaulicht. (Achten Sie ab 3:30 Uhr und darüber hinaus besonders darauf).

Dr. Russell Ackoff on Systems Thinking – Pt 2 (https://www.youtube.com/watch?v=UdBiXbuD1h4)

Was Ackoff uns lehrt, ist, dass

Das Produkt eines bestimmten Systems – die Essenz dessen, was es produziert – nicht die Summe des Verhaltens seiner Teile ist, sondern das Produkt ihrer Interaktionen.

Das ist ziemlich tiefgreifend, wenn man die Auswirkungen bedenkt: Die meisten Bemühungen, Agile zu „skalieren“, konzentrieren sich auf die Koordination, Verwaltung und Synchronisierung der verschiedenen Teile eines Systems durch aufwendige Zeremonien, Abhängigkeitsgremien und vierteljährliche Planungssitzungen. (Hesselberg 2019)

Mit anderen Worten, diese Ansätze betrachten die Verhaltensweisen der einzelnen Teile des Systems (und koordinieren diese), nicht unbedingt mit den tatsächlichen Interaktionen zwischen den Teilen. (Hesselberg 2019)

Was Ackoff uns zeigte, war eine elegante Art, den Fluss zu betrachten. Zur Optimierung des Flusses gehört die Minimierung von Übergaben und die Arbeit an den Interaktionen zwischen den Schnittstellen, nicht an den Schnittstellen selbst. Dies gilt nicht nur für die Optimierung der Art und Weise, wie wir Werte produzieren, sondern auch für die Art und Weise, wie wir uns als Organisation verbessern. (Hesselberg 2019)

Wenn wir versuchen, das System (oder die Organisation) zu verbessern, indem wir uns auf einzelne Teile konzentrieren, können Sie absolut sicher sein, dass die Leistung eines Ganzen nicht verbessert wird.

Diese Einsicht stimmt mit meiner Arbeit in diesem Bereich überein und spiegelt sich in den jüngsten Arbeiten von Mitgliedern der Supporting Agile Adoption wie Bossa Nova (Eckstein/Buck) und Unlocking Agility (Hesselberg 2018) wider: Wenn eine Organisation in Richtung mehr Agilität umgewandelt wird, müssen alle Teile dieser Organisation berücksichtigt werden: Marketing, HR, Finanzen, Technik… es reicht nicht aus, einfach nur ein paar Scrum-Teams aus der IT aufzustellen. (Hesselberg 2019)

Der demütigende Teil von Ackoffs Einsichten impliziert auch, dass dies nicht einfach ist. Es wird nicht darum gehen, einen Rahmen, einen Prozess oder ein Top-Down-Veränderungsprogramm zu implementieren. Organisatorische Agilität bedeutet, Systeme innerhalb eines größeren Systems zu transformieren – um das Auftauchen anzunehmen und kontinuierlich aus organisatorischen Experimenten zu lernen und sich auf die Organisation als Ganzes zu konzentrieren. Das System ist das einzige, was zählt; das bedeutet, dass sich Unternehmen weniger auf die Maximierung des Shareholder Value konzentrieren müssen, sondern mehr auf die Qualität des Arbeitslebens derjenigen, die im Unternehmen arbeiten. Auf diese Weise verbessern wir unsere „Schnittstellen“. Hier machen wir einen Unterschied. (Hesselberg 2019)

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Quellen: