ManagementĂ·7

Beitrag aus dem Archiv

📖 d. h. Agile (engl.)

11. November 2020← ZurĂŒck zum Archiv

"Die höchste PrioritĂ€t", wie es in den agilen Prinzipien heißt, "ist die Zufriedenheit des Kunden". (Beck et al. 2001) Wortwörtlich: "Unsere höchste PrioritĂ€t ist es, den Kunden durch frĂŒhe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden zu stellen." (https://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html)

Dies ist eine revolutionÀre ErklÀrung. In den meisten Unternehmen ist es heute nicht die oberste PrioritÀt, den Kunden zufrieden zu stellen. Die höchste PrioritÀt ist die Maximierung des Shareholder Value, wie er sich im Aktienkurs widerspiegelt. (Denning 2016)

FĂŒr diejenigen, die Agile tĂ€glich leben und umsetzen, ist Agile eine Denkweise. Agil ist nicht nur eine Methodik, die innerhalb des bestehenden Managementrahmens umgesetzt werden muss. Agile ist ein dramatisch anderer Rahmen fĂŒr das Management selbst. In der Gemeinschaft der Agile-Praktiker, die heute Hunderttausende zĂ€hlt, beginnt Agile mit einer anderen Sicht auf den Zweck und Aufgabe von Unternehmen. (Denning 2016)

AgilitĂ€t ist das Gegenmittel zum Shareholder Value. Agile steht im Einklang mit Peter Druckers grundlegender Erkenntnis von 1954: "Der einzig gĂŒltige Zweck einer Firma ist es, einen Kunden zu schaffen". (Drucker 2009, S. 163) Sie ist die Managementbasis fĂŒr die entstehende Kreativwirtschaft. Sie ist die Grundlage fĂŒr kontinuierliche Innovation. (Denning 2016)

Wenn Agile lediglich als eine Methodik innerhalb des bestehenden Managementrahmens betrachtet und umgesetzt wird, kann Agile zu einer Verzerrung der RealitÀt werden. Es kann zu dem werden, was Jeff Sutherland selbst als "ScrumBut" bezeichnet hat und was andere als "fake Agile" bezeichnet haben. (Krishna/Basu 2011; Denning 2016)

Um die Vorteile von Agile nutzen zu können, mĂŒssen Manager nicht nur "Agile tun". Sie mĂŒssen "agile sein". (Denning 2016)

Agil bedeutet VerĂ€nderungen tief verwurzelter Einstellungen, Werte und der eingefahrenen Gewohnheiten der hierarchischen BĂŒrokratie, die sich nicht allein durch ein kurzes Training Ă€ndern werden. (Denning 2016)

Diese Art magischen Denkens hat viele große Unternehmen dazu veranlasst, eine Welle von Schulungen zum Thema AgilitĂ€t in Angriff zu nehmen, nur um festzustellen, dass die Vorteile von AgilitĂ€t nicht zum Tragen kommen. Die Organisation bleibt unverĂ€ndert, und die Organisation kommt zu dem Schluss, dass "Agil nicht funktioniert". Was ihnen fehlt, ist, dass es bei Agile um mehr geht als um das Erlernen einer neuen Managementmethode. Agile ist ein Kulturwandel fĂŒr die gesamte Organisation. (Denning 2016)

Quellen: