Zielsetzungen drĂĽcken eine Einschätzung von Faktoren aus, die größtenteils auĂźerhalb des Unternehmens liegen und nicht unter seiner Kontrolle stehen. Die Welt steht nicht still. (Drucker 2009, S.170)

Aufgaben, die nicht machbar erscheinen, motivieren nicht und sind wertlos. Da können die Motive noch so interessant sein. Deshalb ist es wichtig, Aufgaben zu erhalten, die man auch tatsächlich schaffen kann oder bei denen die Bedingungen so gestellt sind, dass sie erreichbar erscheinen. (Bolten 2013, S.63)

đź“– d. h. Motivation

Motivation ist die Aktivierung zielorientierten Verhaltens; Motivation ist immer situativ. Situative FĂĽhrung bedeutet, möglichst genau auf die Situation und den Mitarbeiterindividuell einzugehen – und zwar immer auch auf die Motivation seiner Handlungen. Motivationale FĂĽhrung zeichnet sich dadurch aus, jemanden zu etwas zufĂĽhren, ihm beratend zur Seite zu stehen und zu versuchen, ihn zu motivieren. (Bolten… weiterlesen →

Um es an einem Beispiel festzumachen: Eine Aufgabe ist es, beim Rennen über die Ziellinie zu laufen. Ein Ziel ist es, unter den ersten 10 Läufern das Rennen zu beenden, oder ‒ besser noch ‒ es aufs Podium zu schaffen (streched goal). Eine bestimme Zeit zu laufen ist kein Ziel, das ist ein Ergebnis. Einen neuen Weltrekord aufzustellen, heißt schneller als alle anderen Läufer der gleichen Disziplin zu sein. Dabei sollte man Äpfel nicht mit Birnen vergleichen, denn die Regeln und Vorschriften sind für einen Hürdenlauf andere, als für einen Marathonlauf. Das setzt auch jeweils andere Qualifikation voraus.

Ein Ergebnis ergibt sich durch Messen und hat ohne einen Vergleich keine Bedeutung. Ziele nutzen daher einen Vergleich um das Ergebnis zu beurteilen. FĂĽr eine Beurteilung flieĂźen auch beeinflussenden Faktoren (z. B. Organisation, Bedingungen beim Lauf, wie z. B. Wetter oder Verpflegung, Material u.s.w.) ein.

đź“– d. h. Messung

Eine quantitativ ausgedrĂĽckte Verringerung der Unsicherheit auf der Grundlage einer oder mehrerer Beobachtungen. (Hubbard 2014, S.31) Quelle: Hubbard, Douglas W. (2014): How to Measure Anything. Finding the Value of Intangibles in Business. 3rd ed. Hoboken: Wiley.

đź“– d. h. (SchlĂĽssel-)Qualifikation & Kompetenz

SchlĂĽsselqualifikationen können nicht wie fachliche Fähigkeiten erworben bzw. erlernt, sondern nur durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgabenstellungen entwickelt werden („learning by doing“). (Hintz 2018, S.15) In den 1990er Jahren wurde das Wort „Qualifikation“ zunehmend durch „Kompetenz“ ersetzt. Der Kompetenzbegriff fokussiert das Individuum, das die veränderten Lebensbedingungen zum Teil selbst mitgestalten kann, indem es sich Kompetenzen fĂĽr die Gestaltbarkeit… weiterlesen →

Wachstum wiederum beschreibt eine Ă„nderung des Ergebnisses ĂĽber eine definierte Periode (Zeitraum). Ein Wachstum ist nicht automatisch mit dem arithmetischen Anstieg der Ergebnisse gleichzusetzen.

Die Messung der Ergebnisse ist wichtiger als der Messprozess. Aber beides zu messen ist noch wertvoller. Mein tatsächliches Gewicht ist wichtiger als die Messung meiner täglichen Kalorienzufuhr, Herzfrequenz, Blutdruck und der Summe der Kalorien, die auf meinem noch zu kaufenden Cross-Trainer verbrannt wurden. Aber wenn man all diese Messungen zusammen betrachtet, bekommt man eine bessere Vorstellung davon, was wirklich in dem System vor sich geht, das ich „mich“ nenne. (Apello 2011, S.226)

Das Körpergewicht hat jedoch ohne einen Vergleich keine Aussagekraft, wo der Körpermasseindex (https://de.wikipedia.org/wiki/Body-Mass-Index) zum Tragen kommt. Der Körpermasseindex kann als Ziel verstanden werden. Welcher Körpermasseindex nun der „gesunde“ ist, ist eine Definition auf die wir keinen Einfluss haben.

Es lässt sich abschließend festhalten, dass Ziele relativ zu einer externen Bezugsgröße sind, auf die wir nicht direkt Einfluss ausüben können, und vergleichen können. Aufgaben sind Tätigkeiten die durch direkte Beeinflussbarkeit oder durch fehlende Vergleichbarkeit (Messung) mit nicht direkt beeinflussbaren Ergebnissen, zur Beurteilung der Tätigkeit, gekennzeichnet sind.

WeiterfĂĽhrendes:

Quellen:

  • Appelo, Jurgen (2011): Management 3.0. Leading Agile developers, developing agile leaders. Upper Saddle River, N.J: Addison-Wesley (The Addison-Wesley signature series).
  • Bolten, GĂĽnter (2013): Auf der Suche nach FĂĽhrungsidentität. Orientierungshilfen fĂĽr FĂĽhrungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Drucker, Peter F. (2009): Management. Band 1. 2 Bände. Frankfurt, M., NY: Campus-Verl.