„Die höchste PrioritĂ€t“, wie es in den agilen Prinzipien heißt, „ist die Zufriedenheit des Kunden“. (Beck et al. 2001)

Agile wird modernisiert. Dank der Lean- und Agile-Pioniere und -Praktiker haben wir jetzt einfachere, sicherere und schnellere Wege, um großartige Ergebnisse zu erzielen. Wir nennen diese neuen AnsĂ€tze „Modern Agile“, weil sie sich weit ĂŒber die frĂŒhen agilen Methoden hinaus entwickelt haben.

Modern Agile ist ultraleicht, das Gegenteil von Mainstream-Agile, das in einem aufgeblasenen Gewirr von Unternehmenswerkzeugen, Skalierungsrahmen und fragwĂŒrdigen Zertifikaten untergeht, die mehr BĂŒrokratie als Ergebnisse bringen.

FĂŒr Zusammenarbeit sorgen

Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von AgilitĂ€t mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurĂŒck und war von der Idee geprĂ€gt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann,… weiterlesen →

Modern Agile hat keine Rollen, Verantwortlichkeiten oder gesalbte Praktiken. Stattdessen wird es durch vier Leitprinzipien definiert:

Modern Agile Principles in
https://modernagile.org/

Diese vier Prinzipien verdeutlichen unseren Zweck und leiten uns zu besserem Risikomanagement, grĂ¶ĂŸerer Kapitaleffizienz, grĂ¶ĂŸerem EinfĂŒhlungsvermögen und weniger Arbeitsaufwand.

Moderne Agile Prinzipien werden als Imperative bezeichnet, weil sie fĂŒr den langfristigen Erfolg unerlĂ€sslich sind. Lassen Sie sie uns der Reihe nach untersuchen:

Macht Menschen genial

Modern Agile sagt Ihnen zwar nicht, was Sie kreieren sollen, aber es besagt, dass Ihr Ziel darin besteht, Menschen großartig zu machen. Diese Idee ist inspiriert von Kathy Sierras Blogs, VortrĂ€gen und dem Buch Badass: Making Users Awesome.

Kathy sagt, dass wir nicht hier sind, um ein großartiges Produkt oder ein großartiges Unternehmen zu schaffen, sondern vielmehr, um unsere Kunden bei allem, was sie mit unseren Produkten oder Dienstleistungen tun, großartig zu machen. Dass bedeutet herauszufinden, was sie zurĂŒckhĂ€lt, und wesentliche VerĂ€nderungen vorzunehmen, um ihnen zu helfen, großartige Ergebnisse zu erzielen.

Dieser Rat kann Sie weit bringen. Amazon hat „Customer Obsession“ seit 1997 zu einem Leitprinzip gemacht, und das zeigt sich. Wenn Sie Kunden ehrfurchtgebietend machen, neigen sie dazu, natĂŒrliche Förderer Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu sein. Ihre Arbeit oder Ihr GeschĂ€ft wird florieren, wenn Sie Kathys Rat befolgen.

Aber was ist, wenn Sie wild entschlossen sind, Kunden großartig zu machen, Ihre Mitarbeiter jedoch miserable Arbeitsbedingungen oder Arbeitsbeziehungen haben? Das ist kein Rezept fĂŒr langfristigen Erfolg. Um ihre beste Arbeit zu leisten und Kunden großartig zu machen, mĂŒssen auch Ihre Mitarbeiter großartig werden. Modern Agile schlĂ€gt vor, dass wir uns bemĂŒhen, jeden in unserem Ökosystem großartig zu machen – einschließlich derjenigen, die unsere Produkte und Dienstleistungen nutzen, herstellen, kaufen, verkaufen oder finanzieren.

Das ist eine große Aufgabe. TatsĂ€chlich kann „Macht Menschen genial“ das Streben nach bahnbrechenden Innovationen oder großen, haarigen, kĂŒhnen Zielen (aus dem Buch „Built to Last“) erfordern. Stellen Sie ein Team zusammen und definieren Sie eine Zukunft, von der Sie vielleicht keine Ahnung haben, wie Sie sie erreichen können. Nicholas Negroponte sagte einmal: „Inkrementalismus ist der schlimmste Feind der Innovation“. Inkrementelle Verbesserungen sind gut (vor allem, wenn man sie kontinuierlich umsetzen kann), doch große Innovationen erfordern oft eine andere Denkweise.

FĂŒr Ziele sorgen

Der Hauptzweck einer Organisation („primary task“), sei es die Entwicklung, Herstellung und Vertreibung von Produkten oder das zur VerfĂŒgungstellen von Dienstleistungen, dient Ă  priori zur Befriedigung von KundenbedĂŒrfnissen. Dieser Leistungsaspekt ist der Fokus und das ĂŒbergeordnete Ziel und bildet den… weiterlesen →

In Smarter, Faster, Better beschreibt Charles Duhigg die Entstehung der japanischen HochgeschwindigkeitszĂŒge, die 1964 mit 120 MPH fuhren. Als Jack Welch (ehemaliger CEO von General Electric) Anfang der 1990er Jahre die Geschichte dieser ZĂŒge hörte, forderte er alle Divisionen innerhalb von GE auf, das „Kugel-Zug-Denken“ zu ĂŒbernehmen, indem sie sich ehrgeizige Ziele setzten, von denen sie keine Ahnung hatten, wie sie sie erreichen könnten.

Macht Sicherheit eine Grundvoraussetzung

Menschen großartig zu machen, ist nicht möglich, wenn die Menschen nicht sicher sind. Sicherheit ist ein menschliches GrundbedĂŒrfnis und ein SchlĂŒssel zur Erschließung hoher Leistung. Modern Agile erhebt sie zu einer Voraussetzung, einer grundlegenden Zutat fĂŒr Erfolg.

Die Angst grassiert bei zu vielen Teams. Die Menschen haben Angst, Änderungen vorzunehmen, Angst, ihre Meinung zu Ă€ußern und Angst, Fehler zu machen. Das Problem ist, dass Angst die Leistung tötet. Wenn Sie eine Kultur der Angst haben, wird Ihnen keiner Ihrer ausgefallenen Prozesse oder Praktiken helfen.

Seth Godin sagte einmal: „Menschen haben keine Angst vor dem Scheitern, sie haben Angst vor Schuldzuweisungen“. Schuldzuweisungen verstĂ€rken die NegativitĂ€t und helfen niemandem. Aus diesem Grund hat Etsy (https://www.etsy.com/) eine „schuldlose Kultur“. Sie verstehen, dass Fehler nicht die Schuld eines einzelnen Individuums oder einer Gruppe sind, sondern in der Regel die Folge von unsichtbaren Problemen in der Umgebung sind, die vielleicht schon seit einiger Zeit bestehen, aber eines Tages zufĂ€llig von jemandem ausgelöst wurden. Ihr Anliegen ist es, aus Fehlern schuldlos zu lernen und sich schnell zu verbessern.

Wie Laszlo Bock in seinem Buch Work Rules beschreibt, arbeitete der Ingenieur, der den Fehler machte, fĂŒr Jeff Huber, SVP of Ads and Apps. Jeff schafft eine Kultur, die es den Menschen erlaubt, Fehler sicher zuzugeben und aus ihnen zu lernen. Er beruft eine „Was haben wir gelernt?“-Sitzung ein, in der das Team bemerkenswerte Fehler diskutiert, diese Fehler behebt und bespricht, was aus den Fehlern zu lernen ist.

Nachdem er eine solche Sitzung ĂŒber den Millionen-Dollar-Fehler des Ingenieurs abgehalten hatte, fragte Jeff das Team: „Haben wir mehr als eine Million Dollar bekommen, um daraus zu lernen? Als das Team antwortete, dass dies der Fall war, endete die Sitzung, und alle gingen mit entscheidenderem Wissen als zuvor an die Arbeit zurĂŒck. TatsĂ€chlich konnten durch dieses Treffen mehr als eine Million Dollar eingespart werden, denn die Risikobereitschaft und die neuen Entdeckungen, die die „Safe-to-Fail“-Kultur ermöglicht, sind unbezahlbar.

Meine Besessenheit von der Sicherheit begann 2012, als Charles Duhigg sein fantastisches Buch The Power of Habit veröffentlichte. Duhigg erzĂ€hlt die Geschichte von Paul O’Neill und dem Aluminiumgiganten Alcoa. Herr O’Neill wurde 1986 CEO von Alcoa, zu einer Zeit, als das 100 Jahre alte Unternehmen in Schwierigkeiten war. Die Arbeiter waren unzufrieden, die AluminiumqualitĂ€t war schlecht, die Gewerkschaften kĂ€mpften heftig mit dem Alcoa-Management und die Innovation stagnierte. Herr O’Neill hatte eine ungewöhnliche Idee zur Lösung all dieser Probleme: Konzentration auf die Sicherheit der Arbeitnehmer.

Herr O’Neill machte die Sicherheit nicht zu einer PrioritĂ€t, da sich die PrioritĂ€ten hĂ€ufig Ă€ndern. Stattdessen ermĂ€chtigte er die Arbeitnehmer, die Sicherheit zur Voraussetzung zu machen. Die VerĂ€nderungen waren unmittelbar und umwerfend. Als die Arbeiter Änderungen vornahmen, wurde die Arbeit sicherer und effizienter. Die Lösung von Problemen veranlasste die Arbeitnehmer, neue, innovative Ideen vorzuschlagen, und die QualitĂ€t verbesserte sich. Indem Paul O’Neill die Sicherheit der Arbeitnehmer zur Voraussetzung machte, hatte er eine TĂŒr zu Spitzenleistungen aufgestoßen.

In den 13 Jahren, in denen Herr O’Neill Vorstandsvorsitzender war, und lange nach seinem Ausscheiden im Jahr 2000 entwickelten sich die Alcoa-Aktien spektakulĂ€r, die Zahl der ArbeitsunfĂ€lle und der verlorenen Arbeitstage ging stark zurĂŒck, und die Mitarbeiter und Kunden von Alcoa waren viel zufriedener als zuvor.

Macht Sicherheit eine Grundvoraussetzung bedeutet, die Sicherheit vor potenziell gefĂ€hrlichen Arbeiten zu gewĂ€hrleisten. Wenn die Sicherheit nicht nach jedem Unfall oder Beinahe-Unfall verbessert wird, wird Exzellenz schwer zu erreichen sein. Deshalb sollten Sie nach jedem Ausfall oder Beinahe-Unfall Maßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass sich das Problem jemals wieder ereignet.

Um die Sicherheit zur Grundvoraussetzung zu machen, mĂŒssen wir unsere Zusammenarbeit, Produkte und Dienstleistungen sicher machen. Wir bemĂŒhen uns, die Zeit, das Geld, die Gesundheit, die Informationen, den Ruf und die Beziehungen der Menschen zu schĂŒtzen. Statt unsinnige Unternehmensphrasen wie „Wir nehmen Ihre Sicherheit ernst“ zu verbreiten, betrachten wir Sicherheit als unser Tor zu Spitzenleistungen, als einen wesentlichen SchlĂŒssel, um Menschen beeindruckend zu machen.

Experimentiert und lernt zĂŒgig

Der bemannte Flug war einst ein ungelöstes Problem. Im Jahr 1959 bot ein wohlhabender GeschĂ€ftsmann eine hohe GeldprĂ€mie fĂŒr denjenigen an, der ein Flugzeug mit menschlichem Antrieb auf einer Strecke von einer Meile auf einem Achterkurs steuern konnte. 18 Jahre lang tat dies niemand. Dann stellte sich Paul MacCready der Herausforderung. Er ĂŒberlegte, was versucht worden war, und erklĂ€rte: „Das Problem ist, dass wir nicht wissen, was das Problem ist“.

MacCready entwickelte daraufhin ein Verfahren, mit dem er das Problem des menschengetriebenen Fliegens sicher und schnell in Angriff nehmen konnte. Er und sein Team benutzten Aluminiumrohre, Mylar und DrĂ€hte zur schnellen Herstellung von Versuchsflugzeugen. Die Flugzeuge flogen so langsam und so nah am Boden, dass der Absturz sicher war und Die Reparatur der Flugzeuge war einfach. WĂ€hrend seine Wettbewerber haben Wochen oder Monate gebraucht zwischen TestflĂŒgen, MacCready und Team Flugversuche, gescheitert, gelernt, angepasst und experimentierten erneut in einer Angelegenheit von Stunden. Innerhalb eines Jahres nach dem ersten Versuch eines bemannten Flugs, gelang es ihm und sein Team mit dem Gossamer Condor.

Paul MacCready gilt weithin als einer der grĂ¶ĂŸten Ingenieure des 20. Jahrhunderts. Schnell und sicher zu versagen war ein wesentlicher Bestandteil seines Erfolgs. Schnelles Experimentieren und Lernen ist ein Leitprinzip von Modern Agile, weil es uns vor Zeitverschwendung schĂŒtzt und uns hilft, schneller zum Erfolg zu kommen.

Wir machen unsere Experimente „safe to fail“, so dass wir uns nicht scheuen, mehr davon durchzufĂŒhren. Ein Journalist fragte einmal Jeff Bezos, den CEO von Amazon, nach dem Amazon FirePhone, einem totalen Flop. Ohne es zu verpassen, antwortete Herr Bezos: „Wir arbeiten gerade an viel grĂ¶ĂŸeren FehlschlĂ€gen“. Herr Bezos fĂŒhrt Amazon wie einen Risikokapitalfonds, der nur mit einigen wenigen Wetten in seinem Portfolio großen Erfolg haben muss, um leicht fĂŒr alle Misserfolge zu bezahlen. Herr Bezos ist stolz darauf, dass Amazon ein sicherer Ort zum Scheitern ist.

Wenn wir nicht weiterkommen oder nicht genug lernen, nehmen wir das als Zeichen, dass wir mehr Experimente durchfĂŒhren mĂŒssen. Schnelligkeit ist bei diesem Prinzip entscheidend. Wir warten nicht lange, bevor wir lernen, dass etwas nicht funktioniert. Wir scheitern schnell und gehen schnell zu neuen Experimenten ĂŒber. Experimentieren & Lernen hilft uns schnell zu kontinuierlicher Verbesserung.

Liefert fortlaufend Wertvolles aus

Wie lange braucht ein brandneuer Ingenieur bei AirBnB, um einen Code sicher in die Produktion zu bringen? In vielen GeschĂ€ften wĂŒrde die Antwort Wochen oder Monate dauern. Die allgemeine Vorstellung ist, dass es fĂŒr Neulinge nicht sicher ist, in die Produktion zu gehen, und dass sie vor ihrem ersten Produktionseinsatz viel Schulung und Betreuung benötigen.

Aber bei AirBnB werden Neueinstellungen nach nur 2 Tagen Arbeit vorgenommen. Wie ist das möglich?

AirBnB schÀtzt den kontinuierlichen Einsatz so sehr, dass sie ihn direkt in ihr Onboarding-Programm einbauen. Ein Mentor wird mit einem Neueinsteiger gepaart und der Mentor findet einen Defekt, den es zu beheben gilt, oder ein kleines Feature, das es zu implementieren gilt. Am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters hilft der Mentor ihm bei der Konfiguration seiner Arbeitsmaschine (diese ist automatisiert, so dass sie nicht viel Zeit benötigt). Danach hilft der Mentor dem neuen Mitarbeiter, seine Aufgabe zu verstehen, und geht ihm dann aus dem Weg.

Diese Erfahrung gibt jedem Neueinsteiger die Chance, die Einsatzpipeline von AirBnB und die Schritte zu verstehen, die notwendig sind, um eine Idee von den Fingerspitzen in die Produktion zu bringen. Wenn sie irgendwelche Probleme haben, steht ihnen ihr Mentor zur Seite.

Dies ist möglich, weil AirBnB wirklich Wert darauf legt, kontinuierlich Werte zu liefern. Sie investieren in die Sicherheit ihrer Bereitstellungspipeline, damit die Entwickler den Wert leicht in die HÀnde der Kunden bringen können.

Wenn Sie nicht regelmĂ€ĂŸig liefern, verzögern Sie das Lernen darĂŒber, was die Kunden erfreut. Einen Wert zu liefern bedeutet nicht unbedingt, ein Produkt oder eine Funktion fĂŒr die breite Öffentlichkeit freizugeben. Manchmal kann es so einfach sein, wie jemandem eine unausgegorene Idee zu liefern und schnell ein Feedback zu erhalten.

Sie wollen so arbeiten, dass stĂ€ndig Wert aus Ihnen herausfließt. Wenn Sie die Aufgabe haben, Ihrem Unternehmen Geld zu sparen, indem Sie nicht genutzte Instanzen von Amazon Web Services Laufen Sie weiter, und finden Sie dann den schnellstmöglichen Weg, jetzt mit dem Sparen zu beginnen, und nicht mit einem Zwei-Monats-Plan.

Alles, was wertvoll ist und nicht geliefert wurde, hilft niemandem. In Modern Agile fragen wir uns: „Wie könnten wir schneller die richtigen Ergebnisse liefern? Um dies zu erreichen, mĂŒssen kleinere Schritte entdeckt werden, die jetzt und nicht erst spĂ€ter sicher eingesetzt werden können. Kontinuierliche Wertschöpfung trĂ€gt dazu bei, Kunden glĂŒcklich und sicher zu machen (z.B. durch die schnelle Veröffentlichung eines Bugfixes fĂŒr sie).

Kontinuierliche Wertschöpfung ermöglicht es uns, schnell zu experimentieren und zu lernen. Bei Software Entwicklung senkt eine sichere, kontinuierliche Einsatzpipeline den Stress, indem sie die Freigabe zu einem einfachen, fast langweiligen, automatisierten Ereignis macht. Eine solche Sicherheit ist gegeben, wenn Sie EinsĂ€tze oder Freigaben schnell und einfach zurĂŒck- oder vorrollen können.

Quellen: