Agile wird modernisiert. Dank der Lean- und Agile-Pioniere und -Praktiker haben wir jetzt einfachere, sicherere und schnellere Wege, um großartige Ergebnisse zu erzielen. Wir nennen diese neuen Ansätze „Modern Agile“, weil sie sich weit über die frühen agilen Methoden hinaus entwickelt haben.

Für Zusammenarbeit sorgen

Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von Agilität mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurück und war von der Idee geprägt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann, wenn man jedes ihrer Teile sorgfältig studiert – ähnlich wie eine Maschine. (Hesselberg 2019)

Modern Agile hat keine Rollen, Verantwortlichkeiten oder gesalbte Praktiken. Stattdessen wird es durch vier Leitprinzipien definiert:

Modern Agile Principles in
https://modernagile.org/

Diese vier Prinzipien verdeutlichen unseren Zweck und leiten uns zu besserem Risikomanagement, größerer Kapitaleffizienz, größerem Einfühlungsvermögen und weniger Arbeitsaufwand.

Moderne Agile Prinzipien werden als Imperative bezeichnet, weil sie für den langfristigen Erfolg unerlässlich sind. Lassen Sie sie uns der Reihe nach untersuchen:

Macht Menschen genial

Modern Agile sagt Ihnen zwar nicht, was Sie kreieren sollen, aber es besagt, dass Ihr Ziel darin besteht, Menschen großartig zu machen. Diese Idee ist inspiriert von Kathy Sierras Blogs, Vorträgen und dem Buch Badass: Making Users Awesome.

Kathy sagt, dass wir nicht hier sind, um ein großartiges Produkt oder ein großartiges Unternehmen zu schaffen, sondern vielmehr, um unsere Kunden bei allem, was sie mit unseren Produkten oder Dienstleistungen tun, großartig zu machen. Dass bedeutet herauszufinden, was sie zurückhält, und wesentliche Veränderungen vorzunehmen, um ihnen zu helfen, großartige Ergebnisse zu erzielen.

Dieser Rat kann Sie weit bringen. Amazon hat „Customer Obsession“ seit 1997 zu einem Leitprinzip gemacht, und das zeigt sich. Wenn Sie Kunden ehrfurchtgebietend machen, neigen sie dazu, natürliche Förderer Ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu sein. Ihre Arbeit oder Ihr Geschäft wird florieren, wenn Sie Kathys Rat befolgen.

Aber was ist, wenn Sie wild entschlossen sind, Kunden großartig zu machen, Ihre Mitarbeiter jedoch miserable Arbeitsbedingungen oder Arbeitsbeziehungen haben? Das ist kein Rezept für langfristigen Erfolg. Um ihre beste Arbeit zu leisten und Kunden großartig zu machen, müssen auch Ihre Mitarbeiter großartig werden. Modern Agile schlägt vor, dass wir uns bemühen, jeden in unserem Ökosystem großartig zu machen – einschließlich derjenigen, die unsere Produkte und Dienstleistungen nutzen, herstellen, kaufen, verkaufen oder finanzieren.

Das ist eine große Aufgabe. Tatsächlich kann „Macht Menschen genial“ das Streben nach bahnbrechenden Innovationen oder großen, haarigen, kühnen Zielen (aus dem Buch „Built to Last“) erfordern. Stellen Sie ein Team zusammen und definieren Sie eine Zukunft, von der Sie vielleicht keine Ahnung haben, wie Sie sie erreichen können. Nicholas Negroponte sagte einmal: „Inkrementalismus ist der schlimmste Feind der Innovation“. Inkrementelle Verbesserungen sind gut (vor allem, wenn man sie kontinuierlich umsetzen kann), doch große Innovationen erfordern oft eine andere Denkweise.

Für Ziele sorgen

Der Hauptzweck einer Organisation („primary task“), sei es die Entwicklung, Herstellung und Vertreibung von Produkten oder das zur Verfügung stellen von Dienstleistungen, dient à priori zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Dieser Leistungsaspekt ist der Fokus und das übergeordnete Ziel und bildet den Ansatzpunkt in der Führung von Mitarbeitenden. (Spisak/Della Picca 2017, S.64)

In Smarter, Faster, Better beschreibt Charles Duhigg die Entstehung der japanischen Hochgeschwindigkeitszüge, die 1964 mit 120 MPH fuhren. Als Jack Welch (ehemaliger CEO von General Electric) Anfang der 1990er Jahre die Geschichte dieser Züge hörte, forderte er alle Divisionen innerhalb von GE auf, das „Kugel-Zug-Denken“ zu übernehmen, indem sie sich ehrgeizige Ziele setzten, von denen sie keine Ahnung hatten, wie sie sie erreichen könnten.

Macht Sicherheit eine Grundvoraussetzung

Menschen großartig zu machen, ist nicht möglich, wenn die Menschen nicht sicher sind. Sicherheit ist ein menschliches Grundbedürfnis und ein Schlüssel zur Erschließung hoher Leistung. Modern Agile erhebt sie zu einer Voraussetzung, einer grundlegenden Zutat für Erfolg.

Die Angst grassiert bei zu vielen Teams. Die Menschen haben Angst, Änderungen vorzunehmen, Angst, ihre Meinung zu äußern und Angst, Fehler zu machen. Das Problem ist, dass Angst die Leistung tötet. Wenn Sie eine Kultur der Angst haben, wird Ihnen keiner Ihrer ausgefallenen Prozesse oder Praktiken helfen.

Team Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen

Vertrauen ist die Grundlage eines funktionierenden, zusammenhaltenden Teams. Ohne Vertrauen ist Teamarbeit so gut wie unmöglich. (Lencioni 2014, S. 157) Leider wird das Wort Vertrauen so viel gebraucht — und missbraucht –, dass seine Bedeutung unscharf geworden ist und es schon fast klingt wie Friede, Freude, Eierkuchen. Daher ist es ganz wichtig, präzise zu definieren,…

Seth Godin sagte einmal: „Menschen haben keine Angst vor dem Scheitern, sie haben Angst vor Schuldzuweisungen“. Schuldzuweisungen verstärken die Negativität und helfen niemandem. Aus diesem Grund hat Etsy (https://www.etsy.com/) eine „schuldlose Kultur“. Sie verstehen, dass Fehler nicht die Schuld eines einzelnen Individuums oder einer Gruppe sind, sondern in der Regel die Folge von unsichtbaren Problemen in der Umgebung sind, die vielleicht schon seit einiger Zeit bestehen, aber eines Tages zufällig von jemandem ausgelöst wurden. Ihr Anliegen ist es, aus Fehlern schuldlos zu lernen und sich schnell zu verbessern.

Wie Laszlo Bock in seinem Buch Work Rules beschreibt, arbeitete der Ingenieur, der den Fehlern machte, für Jeff Huber, SVP of Ads and Apps. Jeff schafft eine Kultur, die es den Menschen erlaubt, Fehlern sicher zuzugeben und aus ihnen zu lernen. Er beruft eine „Was haben wir gelernt?“-Sitzung ein, in der das Team bemerkenswerte Fehlern diskutiert, diese Fehlern behebt und bespricht, was aus den Fehlern zu lernen ist.

Nachdem er eine solche Sitzung über den Millionen-Dollar-Fehler des Ingenieurs abgehalten hatte, fragte Jeff das Team: „Haben wir mehr als eine Million Dollar bekommen, um daraus zu lernen? Als das Team antwortete, dass dies der Fall war, endete die Sitzung, und alle gingen mit entscheidenderem Wissen als zuvor an die Arbeit zurück. Tatsächlich konnten durch dieses Treffen mehr als eine Million Dollar eingespart werden, denn die Risikobereitschaft und die neuen Entdeckungen, die die „Safe-to-Fail“-Kultur ermöglicht, sind unbezahlbar.

Meine Besessenheit von der Sicherheit begann 2012, als Charles Duhigg sein fantastisches Buch The Power of Habit veröffentlichte. Duhigg erzählt die Geschichte von Paul O’Neill und dem Aluminiumgiganten Alcoa. Herr O’Neill wurde 1986 CEO von Alcoa, zu einer Zeit, als das 100 Jahre alte Unternehmen in Schwierigkeiten war. Die Arbeiter waren unzufrieden, die Aluminiumqualität war schlecht, die Gewerkschaften kämpften heftig mit dem Alcoa-Management und die Innovation stagnierte. Herr O’Neill hatte eine ungewöhnliche Idee zur Lösung all dieser Probleme: Konzentration auf die Sicherheit der Arbeitnehmer.

Herr O’Neill machte die Sicherheit nicht zu einer Priorität, da sich die Prioritäten häufig ändern. Stattdessen ermächtigte er die Arbeitnehmer, die Sicherheit zur Voraussetzung zu machen. Die Veränderungen waren unmittelbar und umwerfend. Als die Arbeiter Änderungen vornahmen, wurde die Arbeit sicherer und effizienter. Die Lösung von Problemen veranlasste die Arbeitnehmer, neue, innovative Ideen vorzuschlagen, und die Qualität verbesserte sich. Indem Paul O’Neill die Sicherheit der Arbeitnehmer zur Voraussetzung machte, hatte er eine Tür zu Spitzenleistungen aufgestoßen.

In den 13 Jahren, in denen Herr O’Neill Vorstandsvorsitzender war, und lange nach seinem Ausscheiden im Jahr 2000 entwickelten sich die Alcoa-Aktien spektakulär, die Zahl der Arbeitsunfälle und der verlorenen Arbeitstage ging stark zurück, und die Mitarbeiter und Kunden von Alcoa waren viel zufriedener als zuvor.

Macht Sicherheit eine Grundvoraussetzung bedeutet, die Sicherheit vor potenziell gefährlichen Arbeiten zu gewährleisten. Wenn die Sicherheit nicht nach jedem Unfall oder Beinahe-Unfall verbessert wird, wird Exzellenz schwer zu erreichen sein. Deshalb sollten Sie nach jedem Ausfall oder Beinahe-Unfall Maßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass sich das Problem jemals wieder ereignet.

Um die Sicherheit zur Grundvoraussetzung zu machen, müssen wir unsere Zusammenarbeit, Produkte und Dienstleistungen sicher machen. Wir bemühen uns, die Zeit, das Geld, die Gesundheit, die Informationen, den Ruf und die Beziehungen der Menschen zu schützen. Statt unsinnige Unternehmensphrasen wie „Wir nehmen Ihre Sicherheit ernst“ zu verbreiten, betrachten wir Sicherheit als unser Tor zu Spitzenleistungen, als einen wesentlichen Schlüssel, um Menschen beeindruckend zu machen.

Experimentiert und lernt zügig

Der bemannte Flug war einst ein ungelöstes Problem. Im Jahr 1959 bot ein wohlhabender Geschäftsmann eine hohe Geldprämie für denjenigen an, der ein Flugzeug mit menschlichem Antrieb auf einer Strecke von einer Meile auf einem Achterkurs steuern konnte. 18 Jahre lang tat dies niemand. Dann stellte sich Paul MacCready der Herausforderung. Er überlegte, was versucht worden war, und erklärte: „Das Problem ist, dass wir nicht wissen, was das Problem ist“.

Die drei Bausteine der lernenden Organisation

Die Organisationsforschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten drei wesentliche Faktoren ermittelt, die für organisationales Lernen und Anpassungsfähigkeit wichtig sind: Es muss ein Umfeld geben, das Lernen unterstütztEs müssen konkrete Lernprozesse und -praktiken definiert seinDas Management muss sich so verhalten, dass es die Mitarbeiter in ihrem Bemühen bestärkt Die drei Fakteren werden Bausteine der lernenden…

MacCready entwickelte daraufhin ein Verfahren, mit dem er das Problem des menschengetriebenen Fliegens sicher und schnell in Angriff nehmen konnte. Er und sein Team benutzten Aluminiumrohre, Mylar und Drähte zur schnellen Herstellung von Versuchsflugzeugen. Die Flugzeuge flogen so langsam und so nah am Boden, dass der Absturz sicher war und Die Reparatur der Flugzeuge war einfach. Während seine Wettbewerber haben Wochen oder Monate gebraucht zwischen Testflügen, MacCready und Team Flugversuche, gescheitert, gelernt, angepasst und experimentierten erneut in einer Angelegenheit von Stunden. Innerhalb eines Jahres nach dem ersten Versuch eines bemannten Flugs, gelang es ihm und sein Team mit dem Gossamer Condor.

Paul MacCready gilt weithin als einer der größten Ingenieure des 20. Jahrhunderts. Schnell und sicher zu versagen war ein wesentlicher Bestandteil seines Erfolgs. Schnelles Experimentieren und Lernen ist ein Leitprinzip von Modern Agile, weil es uns vor Zeitverschwendung schützt und uns hilft, schneller zum Erfolg zu kommen.

Wir machen unsere Experimente „safe to fail“, so dass wir uns nicht scheuen, mehr davon durchzuführen. Ein Journalist fragte einmal Jeff Bezos, den CEO von Amazon, nach dem Amazon FirePhone, einem totalen Flop. Ohne es zu verpassen, antwortete Herr Bezos: „Wir arbeiten gerade an viel größeren Fehlschlägen“. Herr Bezos führt Amazon wie einen Risikokapitalfonds, der nur mit einigen wenigen Wetten in seinem Portfolio großen Erfolg haben muss, um leicht für alle Misserfolge zu bezahlen. Herr Bezos ist stolz darauf, dass Amazon ein sicherer Ort zum Scheitern ist.

Wenn wir nicht weiterkommen oder nicht genug lernen, nehmen wir das als Zeichen, dass wir mehr Experimente durchführen müssen. Schnelligkeit ist bei diesem Prinzip entscheidend. Wir warten nicht lange, bevor wir lernen, dass etwas nicht funktioniert. Wir scheitern schnell und gehen schnell zu neuen Experimenten über. Experimentieren & Lernen hilft uns schnell zu kontinuierlicher Verbesserung.

Liefert fortlaufend Wertvolles aus

Wie lange braucht ein brandneuer Ingenieur bei AirBnB, um einen Code sicher in die Produktion zu bringen? In vielen Geschäften würde die Antwort Wochen oder Monate dauern. Die allgemeine Vorstellung ist, dass es für Neulinge nicht sicher ist, in die Produktion zu gehen, und dass sie vor ihrem ersten Produktionseinsatz viel Schulung und Betreuung benötigen.

Aber bei AirBnB werden Neueinstellungen nach nur 2 Tagen Arbeit vorgenommen. Wie ist das möglich?

AirBnB schätzt den kontinuierlichen Einsatz so sehr, dass sie ihn direkt in ihr Onboarding-Programm einbauen. Ein Mentor wird mit einem Neueinsteiger gepaart und der Mentor findet einen Defekt, den es zu beheben gilt, oder ein kleines Feature, das es zu implementieren gilt. Am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters hilft der Mentor ihm bei der Konfiguration seiner Arbeitsmaschine (diese ist automatisiert, so dass sie nicht viel Zeit benötigt). Danach hilft der Mentor dem neuen Mitarbeiter, seine Aufgabe zu verstehen, und geht ihm dann aus dem Weg.

Diese Erfahrung gibt jedem Neueinsteiger die Chance, die Einsatzpipeline von AirBnB und die Schritte zu verstehen, die notwendig sind, um eine Idee von den Fingerspitzen in die Produktion zu bringen. Wenn sie irgendwelche Probleme haben, steht ihnen ihr Mentor zur Seite.

Dies ist möglich, weil AirBnB wirklich Wert darauf legt, kontinuierlich Werte zu liefern. Sie investieren in die Sicherheit ihrer Bereitstellungspipeline, damit die Entwickler den Wert leicht in die Hände der Kunden bringen können.

Wenn Sie nicht regelmäßig liefern, verzögern Sie das Lernen darüber, was die Kunden erfreut. Einen Wert zu liefern bedeutet nicht unbedingt, ein Produkt oder eine Funktion für die breite Öffentlichkeit freizugeben. Manchmal kann es so einfach sein, wie jemandem eine unausgegorene Idee zu liefern und schnell ein Feedback zu erhalten.

Sie wollen so arbeiten, dass ständig Wert aus Ihnen herausfließt. Wenn Sie die Aufgabe haben, Ihrem Unternehmen Geld zu sparen, indem Sie nicht genutzte Instanzen von Amazon Web Services Laufen Sie weiter, und finden Sie dann den schnellstmöglichen Weg, jetzt mit dem Sparen zu beginnen, und nicht mit einem Zwei-Monats-Plan.

Alles, was wertvoll ist und nicht geliefert wurde, hilft niemandem. In Modern Agile fragen wir uns: „Wie könnten wir schneller die richtigen Ergebnisse liefern? Um dies zu erreichen, müssen kleinere Schritte entdeckt werden, die jetzt und nicht erst später sicher eingesetzt werden können. Kontinuierliche Wertschöpfung trägt dazu bei, Kunden glücklich und sicher zu machen (z.B. durch die schnelle Veröffentlichung eines Bugfixes für sie).

Kontinuierliche Wertschöpfung ermöglicht es uns, schnell zu experimentieren und zu lernen. Bei Software Entwicklung senkt eine sichere, kontinuierliche Einsatzpipeline den Stress, indem sie die Freigabe zu einem einfachen, fast langweiligen, automatisierten Ereignis macht. Eine solche Sicherheit ist gegeben, wenn Sie Einsätze oder Freigaben schnell und einfach zurück- oder vorrollen können.

Quellen: