Vertrauen ist die Grundlage eines funktionierenden, zusammenhaltenden Teams. Ohne Vertrauen ist Teamarbeit so gut wie unmöglich. (Lencioni 2014, S. 157)

Leider wird das Wort Vertrauen so viel gebraucht — und missbraucht –, dass seine Bedeutung unscharf geworden ist und es schon fast klingt wie Friede, Freude, Eierkuchen. Daher ist es ganz wichtig, präzise zu definieren, was mit Vertrauen gemeint ist. (Lencioni 2014, S. 157)

Im Zusammenhang mit Teambildung bedeutet Vertrauen die sichere Gewissheit, dass die Absichten der Teamkollegen gut sind und kein Grund zu Vorsicht und ZurĂĽckhaltung besteht. Im Kern mĂĽssen die Teammitglieder dahin kommen, dass sie sich wohlfĂĽhlen, wenn sie offen miteinander umgehen. (Lencioni 2014, S. 157)

So wünschenswert das auch sein mag, so ist es doch noch nicht die Art von Vertrauen, die es wirkliches Team auszeichnet. Es solches Vertrauen erfordert vielmehr Offenheit gegenüber den Teamkollegen sowie die sichere Gewissheit, dass diese Offenheit nicht gegen die eigene Person verwendet werden wird. Offenheit, wie ich sie meine, bezieht sich unter anderem auf Schwächen, fachliche Mängel, zwischenmenschliche Probleme, Fehler und Bitten um Unterstützung. (Lencioni 2014, S. 157)

Die Mitglieder von Teams mit fehlendem Vertrauen …Die Mitglieder von vertrauensvollen Teams …
• verbergen ihre Schwächen und Fehler voreinander.
• scheuen sich, um Hilfe zu bitten oder konstruktives Feedback zu geben.
• scheuen sich, außerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs Hilfe anzubieten.
• ziehen Schlussfolgerungen über Absichten und Fähigkeiten anderer, ohne zu versuchen, diese abzuklären.
• erkennen und erschließen die Fähigkeiten und Erfahrungen der anderen nicht.
• verschwenden Zeit und Energie darauf, Verhaltensweisen nach ihrer Wirkung auszurichten.
• hegen Groll.
• fürchten Meetings und finden Gründe, keine Zeit miteinander zu verbringen.
• geben Schwächen und Fehler zu.
• bitten um Hilfe.
• akzeptieren Fragen und Beiträge zu ihrem Verantwortungsbereich.
• entschieden im Zweifel zugunsten anderer, ehe sie negative Schlussfolgerungen ziehen.
• gehen das Risiko ein, Feedback und Unterstützung anzubieten.
• schätzen und erschließen die Fähigkeiten und Erfahrungen der anderen.
• konzentrieren ihre Zeit und Energie auf wichtige Dinge statt aufs Taktieren.
• äußern und akzeptieren Entschuldigungen, ohne zu zögern.
• freuen sich auf Meetings und andere Gelegenheiten, als Gruppe zusammenzuarbeiten.

Überwindung durch: persönliche Geschichten (>30min)

In weniger als einer Stunde kann ein Team die ersten Schritte hin zum Aufbau von Vertrauen unternehmen. Diese wenig riskante Ăśbung erfordert nichts weiter, als in einem Meeting einmal um den Tisch herum die Teammitglieder aufzufordern, eine kurze Liste mit Fragen ĂĽber sich selbst zu beantworten. Die Fragen sollen gar nicht besonders heikel sein und können sich zum Beispiel beziehen auf: Zahl der Geschwister, Heimatstadt, besondere Herausforderungen in der Kindheit, Lieblingshobby, erste Stelle, schlimme Stelle … Bereits durch das Berichten solcher r3elativ harmloser Eigenheiten und Erfahrungen lernen die Teammitglieder sich auf einer persönlicheren Ebene kennen und erleben einander als Mitmenschen mit Lebensgeschichte und interessanten Hintergrund. Das fördert Empathie und Verständnis und verdrängt unfaire und unzutreffende Verhaltenszuschreibungen. (Lencioni 2014, S. 159 f.)

Ăśberwindung durch: Ăśbung zur Team-Effizienz (>1h)

Diese Übung ist präziser und aussagekräftiger als die vorangehende, kann aber ein höheres Risiko mit sich bringen. Die Teammitglieder sollen den bedeutendsten positiven Beitrag kennzeichnen, den jder Teamkollege und jede Teamkollegin für die Gruppe leistet, sowie auch die wichtigste Schwäche, die zum Wohl des Teams verbessert oder abgestellt werden sollte. Alle Teammitglieder tragen ihre Überlegungen vor, jeweils nacheinander auf eine Kollegin oder einen Kollegen bezogen, wobei die Leiterin bzw. der Leiter des Teams in der Regel den Anfang macht. (Lencioni 2014, S. 160)

Diese Übung mag zwar auf den ersten Blick etwas aufdringlich und gefährlich erscheinen, aber es ist erstaunlich, wie gut sie sich oft handhaben lässt und wie viele konstruktive und positive nütliche Informationen dabei in nur einer Stude gewonnen werden können. Und obwohl die Übung zur Teameffizienz sicher ein gewisses Maß an Vertrauen voraussetzt, wenn sie etwas bringen soll, lässt sie sich doch auch in relativ dysfunktionalen Teams oft mit erstaunlich geringen Spannungen über die Bühne bringen. (Lencioni 2014, S. 160)

Überwindung durch: Profile zur Persönlichkeits- und Verhaltenspräferenz (>4h)

Zu den effizientesten und nachhaltigsten Werkzeugen, mit denen sich in einem Team Vertrauen herstellen lässt, zählen Profile zu Verhaltenspräferenzen und Persönlichkeitsstilen der Teammitglieder. Sie tragen dazu bei, Barrieren abzubauen, weil sie den Teilnehmern ermögliche, besseres Verständnis und Empathie füreinander zu entwickeln. (Lencioni 2014, S. 160)

Das Werkzeug, dass ich nutze, um solche Profile zu erstellen, ist eines der besten und bekanntesten Everything DiSG. Aber es sind auch etliche andere verbreitet wie der Myers-Birggs-Typ-Indikator (MBTI). Zweck der meisten dieser Werkzeuge ist, praktische und wissenschaftlich relevante Verhaltensbeschreibungen der einzelnen Teammitglieder zu liefern, die von ihrer unterschiedlichen Art zu denken, zu reden und zu handeln ausgehen. Zu den besten Eigenschaften von Werkzeugen wie dem DiSG und MBTI zählen ihre Wertneutralität (kein Typ ist besser als der andere, auch wenn sie sich erheblich voneinander unterscheiden), ihre wissenschaftliche Fundierung (sie haben nicht etwas mit Astrologie oder New Age zu tun) und die aktive Rolle, die die einzelnen Teilnehmer bei der Ermittlung des eigenen Typs spielen (sie erhalten nicht nur einen Computerausdruck oder ein Punkteergebnis, das ihren jeweiligen Typ ganz allein bestimmt). Viele dieser Werkzeuge erfordern die Beteiligung eines zugelassenen Beraters, was wichtig ist, um einen Missbrauch der erheblichen Auswirkungen und Anwendungsmöglichkeiten zu vermeiden. (in Anlehnung an Lencioni 2014, S. 161)

Entsprechende Angebote finden sich unter:

Ăśberwindung durch: 360-Grad-Feedback

Diese Werkzeuge sind in den letzten 20 Jahren beliebt geworden und können zu starken Ergebnissen in Teams führen. Ihr Einsatz ist riskanter als die zuvor vorgestellten Werkzeuge und Übungen, denn sie verlangen den Teamkollegen klare Urteile und konstruktive Kritik aneinander ab. Damit ein solches 360-Grad-Programm gut funktioniert, ist nach meiner Meinung erforderlich, es von den Themen Vergütung und offizielle Leistungsbeurteilung vollständig abzukoppeln. Stattdessen sollte es als ein Werkzeug zur Personalentwicklung eingesetzt werden, das den Mitarbeitern ihre Stärken und Schwächen aufzeigt, ohne dass sich dadurch irgendwelche Konsequenzen zu befürchten hätten. Wenn auch nur eine leise Form der Kopplung an offizielle Leistungsbeurteilung und Vergütung besteht, können 360-Grad-Programme gefährliche taktische Züge annehmen. (Lencioni 2014, S. 161)

Potenziale entfalten

Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zukĂĽnftigen Beitrag von FĂĽhrungskräften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/GroĂź 2019, S. 433) In der Unternehmenspraxis werden häufig beide Kriterien miteinander kombiniert. Dabei sind die gegenwärtigen Leistungen und die Potenziale der… weiterlesen →

Ăśberwindung durch: Teamerfahrungs-Ăśbungen

Seilkletterkurse und andere Teamerfahrungs-Aktivitäten scheinen in den letzten zehn Jahren einiges von ihrem Glanz eingebüßt zu haben, und das mit Recht. Dennoch werden sie von vielen Teams weiter in der Hoffnung eingesetzt, damit Vertrauen aufbauen zu können. Und solche harten und kreativen Aktivitäten im Freien, die den Teilnehmern gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit abverlangen, bringen auch sicher einigen Nutzen, allerdings ist es nicht unbedingt ein Nutzen, der sich immer direkt auf die Arbeitswelt übertragen lässt. Wenn man das im Kopf behält, können solche Teamerfahrungs-Übungen aber durchaus wertvolle Werkzeuge zur Verbesserung des Teamworks sein, vorausgesetzt sie bauen auf grundlegenden und relevanten Prozessen auf. (Lencioni 2014, S. 161 f.)

Die Rolle der FĂĽhrungskraft

🧰 Was sind Führungsaufgaben?

Die FĂĽhrungsaufgaben beschreiben, was eine FĂĽhrungskraft zu tun hat (fĂĽr Ziele sorgen, organisieren etc.) oder besser, wofĂĽr sie zu sorgen hat. (Pfister/Neumann 2019, S.61) FĂĽhrungskräfte setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klären Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S.133)

Die wichtigste Maßnahme, die eine Führungskraft ergreifen muss, um den Aufbau von Vertrauen im Team zu fördern, ist als Allererstes Offenheit zu demonstrieren. Dazu gehört auch, das Risiko einzugehen, dass vor dem Team die eigene Fassade bröckeln könnte, damit bei anderen Teammitgliedern ebenfalls die Bereitschaft entsteht, dieses Risiko einzugehen. Darüber hinaus müssen Führungskräfte eine Atmosphäre schaffen, in der Offenheit nicht bestraft wird. Denn selbst wohlmeinende Teams können das Vertrauen auf subtile Weise untergraben, wenn Teammitglieder für zugegebene Schwächen oder Fehlleistungen getadelt werden. Und schließlich muss die gezeigte Offenheit einer Führungskraft echt sein; sie darf nicht nur gespielt werden. Es gehört zu den sichersten Wegen, das Vertrauen eines Teams zu verlieren, wenn Offenheit nur vorgetäuscht wird, um die Emotionen der anderen zu manipulieren. (Lencioni 2014, S. 162)

Quellen: