Management÷𝟕

Alle guten und dauerhaften Beziehungen brauchen konstruktive Auseinandersetzungen, wenn sie wachsen und gedeihen sollen. Das gilt für Ehen, für Eltern-Kind-Beziehungen, für Freundschaften und mit Sicherheit auch fürs Geschäft. (Lencioni 2014, S. 163)

Es ist dabei wichtig, zu unterscheiden zwischen konstruktiven Auseinandersetzungen um Ideen einerseits und destruktiven Streit oder zwischenmenschlichem Taktieren andererseits. Ideen-Konflikte beschränken sich auf Gedanken und Konzepte und vermeiden persönliche und niederträchtige Attacken. Sie können allerdings durchaus viele der äußeren Merkmale zwischenmenschlicher Auseinandersetzungen aufweisen — Leidenschaft, Emotion, Frustration –, sodass Außenstehende leicht den falschen Eindruck gewinnen, es handele sich hier um unproduktive Uneinigkeit. (Lencioni 2014, S. 163)

Teams, die sich auf konstruktive Auseinandersetzungen einlassen, wissen jedoch, dass es nur darum geht, die bestmögliche Lösung in schnellstmöglicher Zeit zu finden. Sie diskutieren und lösen Probleme schneller und vollständiger als andere, und wenn sie eine hitzige Debatte verlassen, dann gehen sie nicht mit dem Gefühl, dass etwas nicht angesprochen wurde oder Kollateralschäden entstanden sind, sondern mit de freudigen Bereitschaft, gleich das nächste wichtige Problem anzugehen. (Lencioni 2014, S. 163)

Wenn Teams ideologischen Konflikten aus dem Weg gehen, dann tun sie das ironischerweise oft aus dem Grund, dass sie die Gefühle anderer Teammitglieder nicht verletzten möchten, was aber dazu führt, dass gefährliche Spannungen aufgebaut werden. Wenn Teammitglieder über wichtige Ideen nicht offen debattieren und streiten, dann verfallen sie oft auf hinterhältige persönlich Attacken, die dann viel hässlicher und schädlicher sind als jede hitzige Auseinandersetzung um die Sache. (Lencioni 2014, S. 164)

Ebenso ironisch ist, dass viele Leute Konflikten oft im Namen der Effizienz aus dem Weg gehen, obwohl gesunde Konflikte in Wirklichkeit Zeit sparen. Im Gegensatz zu der Meinung, dass Teams mit Auseinandersetzungen nur Zeit und Energie verschwenden, verurteilen sich diejenigen, die Konflikte scheuen, selbst dazu, ein und dasselbe Thema immer wieder zu behandeln und nie zu einer Lösung zu kommen. Oft schlagen sie Teammitgliedern vor, das Thema „offline“ zu besprechen, was als Euphemismus dafür bezeichnet werden könnte, ein wichtiges Thema nicht zu behandeln, nur um es dann bei der nächsten Besprechung wieder aufgetischt zu bekommen. (Lencioni 2014, S. 164)

Teams, die Konflikte scheuen …

Teams, die Konflikte austragen …

• haben langweilige Konferenzen. • schaffen ein Umfeld, in dem Taktieren hinter dem Rücken des anderen und persönliche Angriffe gedeihen. • ignorieren strittige Themen, die für den Teamerfolg entscheidend sind. • schaffen es nicht, die Meinungen und Sichtweisen aller Teammitglieder zu erschließen. • verschwenden Zeit und Energie darauf, sich in Stellung zu bringen und zwischenmenschlies Risikomanagement zu betreiben.

• haben lebhafte und interessante Meetings. • erschließen und verwerten die Ideen aller Teammitglieder. • lösen wirkliche Probleme schnell. • minimieren das Taktieren. • legen kritische Probleme zur Diskussion auf den Tisch.

Überwindung durch: Bergbau

In Teams, die dazu neigen, Konflikten aus dem Weg zu gehen, müssen die Mitglieder von Zeit zu Zeit die Rolle eines „konflikt-Schürfers“ übernehmen — eine Person, die nach verborgenen Differenzen im Team sucht und sie zutage fördert. Diese Person muss den Mut und das Selbstvertrauen haben, auch heikle Themen anzusprechen und die Teammitglieder dazu zu bringen, sie auszudiskutieren. Das erfordert ein gewisses Maß an Objektivität in der Meetings und die engagierte Bereitschaft, bei der Sache zu bleiben, bis der Konflikt gelöst ist. In manchen Teams kann der Wunsch bestehen, ein Teammitglied zu ernennen, das diese Aufgabe in einer bestimmten Konferenz oder Diskussion übernimmt. (Lencioni 2014, S. 165)

Überwindung durch: Genehmigung in Echtzeit

Beim Schürfen nach Konflikten müssen die Teammitglieder sich gegenseitig dabei unterstützen, sich nicht vor einer gesunden Debatte zu drücken. Eine einfache und effektive Möglichkeit dazu besteht darin, zu erkennen, wenn die Leute sich in einer Auseinandersetzung angesichts des Ausmaßes der Uneinigkeit unwohl zu fühlen beginnen, und dann zu unterbrechen und daran zu erinnern, wie notwendig das Ganze ist, was sie tun. Das mag sich simpel und paternalistisch anhören, ist aber ein bemerkenswert effektives Werkzeug, um in einem konstruktiven, aber schwierigen Austausch Spannungen abzuleiten und den Teilnehmern Mut zu machen fortzufahren. Und nach Abschluss der Diskussion oder Konferenz ist es dann hilfreich, die Teilnehmer daran zu erinnern, dass die soeben ausgetragene Auseinandersetzung gut für das Teams ist und nicht etwas, das etwa in Zukunft vermieden werden sollte. (Lencioni 2014, S. 165)

Überwindung durch: Weitere Werkzeuge

Wie schon zuvor angesprochen, gibt es eine Reihe von Werkzeugen für Persönlichkeitsstile und Verhaltenspräferenzen, die Mitgliedern eine Teams ermöglicht, sich besser zu verstehen. Da die meisten auch Beschreibungen enthalten, wie unterschiedliche Typen mit Konflikten umgehen, können sie dazu genutzt werden, den Mitgliedern eines Teams eine Einschätzung zu geben, wie sie an Konflikte herangehen oder Widerstand leisten werden. Ein weiteres Werkzeug speziell für Konflikte ist das Thomas-Kilmann-Modell (oder -Instrument) der Konfliktlösung, abgekürzt TKI. Es gestattet Teammitgliedern, natürliche Neigungen in Bezug auf Konflikte zu verstehen, sodass eine strategischere Wahl des geeignetsten Herangehens in unterschiedlichen Situationen getroffen werden kann. (Lencioni 2014, S. 165)

Die Rolle der Führungskraft

Eine der schwierigsten Herausforderungen für eine Führungskraft, die eine gesunde Streitkultur fördern möchte, ist der Wunsch, die eigenen Teammitglieder vor Schaden zu bewahren. Das führt dazu, dass Streitigkeiten vorzeitig abgebrochen werden, was die Teammitglieder aber daran hindert, eigene Fertigkeiten im Umgang mit Konflikten zu entwickeln. Das ist Eltern nicht ganz unähnlich, die ihre Kinder überführsorglich vor Streit und Auseinandersetzungen mit Geschwistern beschützen möchten. In vielen Fällen führt das nur dazu, dass in der Beziehung Spannungen entstehen, weil den Beteiligten die Gelegenheit genommen wird, Kompetenz im Konfliktmanagement herauszubilden. Außerdem bleibt der Hunger nach einer Lösung, zu der es niemals kommt. (Lencioni 2014, S. 166)

Daher ist es für eine Führungskraft das Entscheidende, sich zurückzuhalten, wenn die Mitglieder ihres Teams in Konflikt geraten, und abzuwarten, bis es zu einer natürlichen Lösung kommt, so unangenehm das auch mitunter sein kann. Das kann deshalb zzu Herausforderung werden, weil viele Führungskräfte in dieser Situation das Gefühl bekommen, ihre Aufgabe nicht gewachsen zu sein und in der Auseinandersetzung die Kontrolle über ihr Team verloren zu haben. (Lencioni 2014, S. 166)

Und schließlich, so abgedroschen das auch klingen man, ist für eine Führungskraft entscheidend, dass sie modellhaft angemessenes persönliches Konfliktverhalten an den Tag legen kann. Wenn eine Teamleiterin oder ein Teamleiter einer notwendigen und konstruktiven Auseinandersetzung aus dem Weg geht — was viele Führungskräfte tun –, dann trägt sie dazu bei, dass diese Dysfunktion gedeiht. (Lencioni 2014, S. 166 f.)

Quellen:

• Lencioni, Patrick M. (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Hoboken: Wiley. Online verfügbar unter https://www.tablegroup.com/books/dysfunctions