Wenn es um Teams geht, ist Engagement die Summe zweier Werte: Klarheit und Zustimmung. Gute Teams treffen klare und rasche Entscheidungen und setzen sie dann unter vollständiger Zustimmung aller Teammitglieder um, auch derjenigen, die erst gegen die Entscheidung gestimmt hatten. Wenn die Teilnehmer aus einer Besprechung gehen, dann tun sie das in der Gewissheit, dass niemand im Team mehr heimlich Zweifel daran hegt, ob er die beschlossene Maßnahmen mittragen kann. (Lencioni 2014, S. 167)

đź“– d. h. entscheiden

Der Duden definiert das Verb „entscheiden“ als „in Bezug auf etwas den Ausschlag geben“ oder „nach PrĂĽfen, Vergleichen oder kurzem Besinnen in einem Entschluss seine Wahl auf jemanden, etwas festlegen„. (https://www.duden.de/rechtschreibung/entscheiden) Hier ist auch die Erklärung des Englischen Verbs „to decide“ hilfreich. Merriam-Webster schreibt „to make a final choice or judgment about“ oder „to select… weiterlesen →

Die zwei sichtigsten Ursachen fĂĽr fehlendes Engangement sind der Wunsch nach Konsens und das BedĂĽrfnis nach Gewissheit: (Lencioni 2014, S. 167 f.)

  • Konsens:
    Gute Teams wissen, wie gefährlich es ist, Konsens anzustreben, und finden Wege, auf denen Zustimmung sich auch dann erreichen lässt, wenn keine völlige Einigkeit möglich ist. Sie wissen, dass vernünftige Menschen nicht unbedingt ihre eigenen Vorstellungen durchsetzen müssen, um eine Entscheidung mitzutragen, sondern lediglich wollen, dass man ihren Standpunkt gehört und geprüft hat. Gute Teams stellen daher sicher, dass die Ideen aller Mitglieder ernsthaft geprüft werden, damit hinterher die Bereitschaft entsteht, sich zu Entscheidung der Gruppe zu bekennen, ganz gleich wie sie ausfällt. Und wenn eine solche Entscheidung aufgrund eines Patts nicht möglich ist, dass dann die Leiterin oder der Leiter des Teams die Entscheidung fällen darf.
  • Gewissheit:
    Gute Teams sind auch dann in der Lage, sich hinter eine Entscheidung zu stellen und zu einer klaren Marschrichtung zu kommen, wenn keine Sicherheit besteht, ob die Entscheidung richtig ist. Denn sie wissen um die Wahrheit des alten militärischen Grundsatzes, dass eine Entscheidung immer besser ist als keine Entscheidung. Sie wissen auch, dass es besser ist, eine Entscheidung entschlossen zu fällen und sich zu irren — und dann ebenso entschlossen den Kurs zu wechseln –, als unschlĂĽssig hin und her zu schwanken.

    Das Gegenteil ist das Verhalten eines dysfunktionalen Teams, das versucht, seine Einschätzung vollständig abzusichern, und wichtige Entscheidungen vertragt, bis ausreichend Daten vorliegen, um ganz sicher sein zu können, dass man die richtige Entscheidung trifft. Das mag zwar vernünftig erscheinen, ist aber aufgrund der Lähmung und der entstehenden Ungewissheit innerhalb der Gruppe trotzdem gefährlich.

    Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass Auseinandersetzungen die Bereitschaft fördern, sich auch ohne vollkommene Information zu engagieren. In vielen Fällen verfügt ein Team sogar bereits über sämtliche Informationen, die es benötigt, sie sind aber noch in Herz zu Kopf der einzelnen Teammitglieder verborgen und müssen erst durch offene Debatten erschlossen werden. Erst wenn jeder seine Meinung und Sichtweise auf den Tisch gelegt hat, kann sich das Team zuversichtlich zu einer Entscheidung bekennen, weil es dann weiß, dass es die kollektive Intelligenz der gesamten Gruppe eingebunden hat.

Ganz gleich, ob fehlendes Engangement durch ein Bedürfnis nach Konsens oder Gewissheit verursacht ist, es ist wichtig zu verstehen, dass in einem Management-Team ein fehlendes Engagement für klare Entscheidungen die weitreichende Konsequenz hat, dass sich die Uneinigkeit unentwirrbar auf die gesamte Organisation überträgt. Mehr als bei allen anderen Dysfunktionen bereitet sich diese gefährlich wellenförmig unter den Mitarbeitern aus. Wenn es einem Managementteam nicht gelingt, die Zustimmung aller Teammitgliedern einzuholen, werden selbst bei scheinbar kleinsten Differenzen die zugeordneten Mitarbeiter unweigerlich Probleme miteinander bekommen, weil sie den Marschbefehl zu interpretieren versuchen, die mit denen ihrer Kollegen aus anderen Abteilugen nicht genau übereinstimmen. Wie bei einem Wirbelwind entstehen dann aus kleinsten Differenzen zwischen Managern auf den obersten Ebenen einer Organisation gewaltige Diskrepanzen, wenn sie schließlich die unteren Ebenen der Mitarbeiter erreichen. (Lencioni 2014, S. 168 f.)

Ein Team, das sich nicht engagiert …Ein Team, das sich engagiert …
• lässt im Team Unklarheit über Richtung und Prioritäten entstehen.
• erlebt, dass sich aufgrund übertriebener Analyse und unnötig langen Zögerns das Fenster zu einer Gelegenheit wieder verschließt.
• sorgt für einen Verlust an Zuversicht und für Furcht vorm Scheitern.
• führt Diskussionen und Entscheidungsprozesse immer wieder neu.
• fördert Besserwisserei unter den Teammitgliedern.
• sorgt für Klarheit über Richtung und Prioritäten.
• versammelt das gesamte Team hinter gemeinsamen Zielen.
• entwickelt die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen.
• nutzt Chancen, bevor die Konkurrenten es tun.
• kommt ohne Zögern voran.
• nimmt Richtungswechsel ohne Zögern und Schuldgefühle vor.

Ăśberwindung durch: Weiterverbreitung der Botschaft (>10min)

Eine der Wertvollsten Übungen, denen sich ein Team stellen kann, nimmt nur wenige Minuten in Anspruch und ist absolut kostenlos. Am Ende einer Teambesprechung oder eines externen Workshops sollte das Team noch einmal explizit die wichtigsten Entscheidungen wiederholen, auf die sich die Gruppe geeinigt hat, und auch festlegen, was den Mitarbeitern oder sonstigen Adressaten darüber genau mitzuteilen ist. Oft stellen die Teammitglieder bei dieser Übung fest, dass sie in der Frage, worauf man sich geeinigt hat, gar nicht alle auf dem gleichen Level sind, und sich die gesamten Ergebnisse erst klarstellen müssen, bevor sie umgesetzt werden können. Darüber hinaus entsteht auf diese Weise auch Klarheit, welche Entscheidungen vertraulich bleiben und welche den Mitarbeitern schnell und umfassend mitgeteilt werden sollten. Und schließlich übermitteln Führungskräfte durch die Herstellung von Übereinstimmung zum Schluss einer Konferenz auch eine starke und willkommene Botschaft an Mitarbeiter, die bisher nur unklare oder gar widersprüchliche Mitteilungen von Managern gewohnt waren, die aus demselben Meeting kamen. (Lencioni 2014, S. 169 f.)

Ăśberwindung durch: Termine

So einfach sich das auch anhört, eine der besten Werkzeuge, um Engagement herbeizuführen, ist die Festlegung genauer Termine, wann Entscheidungen zu treffen sind, sowie die disziplinierte und strenge Einhaltung dieser Termine. Der schlimmste Feind von Teams, die für diese Dysfunktion anfällig sind, ist Uneindeutigkeit. Der Zeitplan ist einer der entscheidendsten Faktoren, die klar und eindeutig sein müssen. Die Einigung auf Termine für Zwischenentscheidungen und Meilensteine ist dabei genauso wichtig wie der Endtermin, weil so gewährleistet wird, dass fehlende Übereinstimmung zwischen den Teammitgliedern aufgedeckt und behoben werden kann, bevor die Kosten dafür zu hoch werden. (Lencioni 2014, S. 170)

Überwindung durch: Analyse von Eventualitäten und Worst-Case-Szenarios

Ein Team, das mit dem Problem Engagement zu kämpfen hat, kann gegen diese Tendenz angehen, indem es vorab für eine Entscheidung, mit der es ringt, kurz Pläne für alle Eventualitäten oder besser noch das Worst-Case-Szenario durchspielt. Das ermöglicht es für gewöhnlich, Ängste zu reduzieren, da deutlich wird, dass man die Kosten einer falschen Entscheidung überleben kann und sie gar nicht so verheerend sind, wie man gedacht hat. (Lencioni 2014, S. 170)

Ăśberwindung durch: Therapie bei geringem Risiko

Eine weitere zweckmäßige Übung für Teams, bei denen die Scheu vor einem klaren Engagement besteht, ist die Demonstration von Entschlossenheit in einer Situation mit relativ geringem Risiko. Wenn Teams sich zwingen, eine Entscheidung nach ausführlicher Diskussion, aber ohne gründliche Analyse oder Recherche zu treffen, stellen sie für gewöhnlich fest, dass die Entscheidung, die sie getroffen haben, viel besser ist al erwartet. Darüber hinaus lernen sie auch, dass die Entscheidung nach einer langen, zeitaufwendigen Untersuchung durch das Thema kaum anders ausgefallen wäre. Das soll nicht heißen, dass Recherche und Analyse unnötig oder unwichtig wären, sondern nur, dass Teams mit dieser Dysfunktion dazu neigen, sie zu überschätzen. (Lencioni 2014, S. 171)

Die Rolle der FĂĽhrungskraft

🧰 Was sind Führungsaufgaben?

Die FĂĽhrungsaufgaben beschreiben, was eine FĂĽhrungskraft zu tun hat (fĂĽr Ziele sorgen, organisieren etc.) oder besser, wofĂĽr sie zu sorgen hat. (Pfister/Neumann 2019, S.61) FĂĽhrungskräfte setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klären Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S.133)

Mehr als jedes andere Mitglied des Teams muss die Führungskraft sich bei dem Gedanken wohlfühlen, dass eine getroffene Entscheidung sich schließlich auch als falsch herauszustellen könnte. Und die Führungskraft muss die Gruppe ständig drängen, Themen zum Abschluss zu b ringen und sich an beschlossene Zeitpläne zu halten. Was die Führungskraft nicht darf, ist, zu viel Wert auf Gewissheit und Konsens zu legen. (Lencioni 2014, S. 171)

Quellen: