Als Team wird eine formelle Arbeitsgruppe dann bezeichnet, wenn sie besondere Merkmale aufweist. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270)

Forster (1978, S.17) nennt als solche Merkmale eines Teams: (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270)

  • kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe
  • gemeinsame Zielsetzung
  • relativ intensive wechselseitige Beziehungen
  • spezifische Arbeitsform (teamwork)
  • ausgeprĂ€gter Gemeinschaftsgeist (teamspirit)
  • relativ starke GruppenkohĂ€sion (Normen)

Die TeamfĂ€higkeit der Gruppe ist zwar eine unentbehrliche Voraussetzung fĂŒr gelingende Teamarbeit, aber sie reicht nicht aus. Der Selbstbezug des Teams auf seine internen VerhĂ€ltnisse und Prozesse wird vielmehr erst ausreichend in Gang gesetzt, wenn fĂŒr die folgenden Faktoren nach Wageman (1999) Sorge getragen wird: (Buchinger 2008)

  1. Es braucht eine klare Aufgabe, ein verbindliches Ziel. Teams bilden sich nicht aus Interesse an Kommunikation oder an der Selbstreflexion der Prozesse, sondern immer um ein gemeinsam geteiltes Ziel. Dieses muss klar definiert sein und von allen Mitgliedern geteilt werden. Beides ist wichtig: Ein vages, unklares Ziel bietet keinen Anlass fĂŒr gemeinsame Arbeit, sorgt eher fĂŒr Verwirrung und fĂŒr das Lostreten destruktiver emotionaler Prozesse. Ein klares Ziel, das aber nicht geteilt wird, kann nicht in Teamarbeit verfolgt werden. Wird einem Team ein klares, verbindliches Ziel zugemutet, das aber nicht von den Mitgliedern geteilt werden kann (z.B. die Aufgabe, ein Mitglied im Konsens wegzurationalisieren), so fĂŒhrt das zur Zerstörung des Teams.
    Wir befinden uns hier unter UmstĂ€nden wieder in einem zirkulĂ€ren Prozess, den man folgendermaßen formulieren könnte: Das Team muss vorausgesetzt werden, um entstehen zu können. Denn die klare Definition eines Ziels und seine Verbindlichkeit fĂŒr alle Teammitglieder ist gelegentlich selbst das Resultat eines Teamprozesses.
  2. Es macht also einen Unterschied, ob es sich um Zielvorgaben oder um selbst erarbeitete Teamziele handelt. Im letzten Fall arbeiten Teams noch effizienter, weil sie ein wichtiges Moment ihrer Arbeit auch in Selbstorganisation definiert haben. In den heutigen Organisationen wird die Formulierung von organisatorischen Zielen immer mehr zur Teamaufgabe.
  3. Aber auch wenn die klare Zielvorgabe nicht vom Team erarbeitet, wohl aber von ihm geteilt wird, so stellt die Offenheit der Mittel und Methoden, das Ziel zu erreichen, eine ebenso wichtige Voraussetzung der Teamarbeit dar. Die Verantwortung fĂŒr die Arbeitsgestaltung sollte in der Selbstverantwortung des Teams liegen.
  4. Die Aufgabe muss eine echte Teamaufgabe sein, d.h., es muss sich um eine Aufgabe handeln, die nur in Kooperation optimal zu bewĂ€ltigen ist. Gibt man einem Team Aufgaben, die jeder fĂŒr sich alleine lösen könnte, so behindert man die Teamarbeit und letztlich das Team in seiner Bereitschaft zu kĂŒnftiger Zusammenarbeit. Man fördert möglicherweise sogar teamfeindliches Verhalten. Denn in einem solchen Fall entsteht sehr leicht eine Konkurrenz darum, wer ĂŒber die optimale Lösung verfĂŒgt. Man braucht weniger aufeinander aufzubauen, als man einander zu entwerten und zu widerlegen versuchen wird. Auch die Vermischung von Aufgaben, die echte Teamarbeit erfordern, mit solchen, fĂŒr die das nicht notwendig ist, fĂŒhrt eher zur Verwirrung, weil die Notwendigkeit der Kooperation mit einem Problemlösungsverhalten abwechselt, fĂŒr das Kooperation nicht nötig ist. Hier gilt es, den Kontext der Arbeit klar zu definieren und einen nachvollziehbaren Wechsel von einem Kontext (Teamarbeit) zu einem anderen zu vollziehen.
  5. Die Ressourcen-Ausstattung (Menschen und Werkzeuge/Material) ist ein Faktor gelingender Teamarbeit, der oft nicht ausreichend berĂŒcksichtigt wird, auch wenn die anderen Punkte des Teamaufbaus erfĂŒllt werden. Zur materiellen Ausstattung gehört nicht nur das mit der Teamarbeit anfallende Arbeitsmaterial, das sich einigermaßen unterscheiden kann von dem fĂŒr die restliche Arbeit zur VerfĂŒgung gestellten Material. So braucht es z.B. möglichst störungsfreie RĂ€ume. Eine materielle Ressource im weiteren Sinn ist auch die zur VerfĂŒgung gestellte Zeit, und das heißt, auch die Entlastung der Mitarbeiter von den (immer weiter anwachsenden) anderen Aufgaben fĂŒr die Dauer der Teamarbeit.
    All das ist nicht selbstverstĂ€ndlich, sondern bedarf je nach Teamaufgabe und je nach restlicher Arbeitsorganisation eigener Aufmerksamkeit. Auch hier kann es sich als sinnvoll erweisen, die Ressourcen, welche Teamarbeit ermöglichen und erhalten sollen, selbst in Teamarbeit auszuhandeln, um zu verhindern, dass die Teamarbeit fĂŒr die einzelnen Mitarbeiter indirekt einen Bestrafungscharakter im Sinn zusĂ€tzlicher Arbeit annimmt.
  6. Teambezogene Entlohnung. Ganz allgemein hat mit der zunehmenden Beachtung von Unterschieden, die nicht mehr nur institutionell festgelegt sind, die heikle Diskussion um leistungsbezogene Gehaltsbestandteile begonnen. Zur Anerkennung des Teams als besonders unterschiedenem LeistungstrĂ€ger in der Organisation gehört daher auch eine Form der Entlohnung, die diesem Unterschied entspricht und ihn sichtbar macht. Traditionell stellt die Verteilung von PrĂ€mien die einfachste Antwort darauf dar (damit werden zwar Unterschiede anerkannt, aber wie die Bezeichnung PrĂ€mie schon andeutet, handelt es sich um außerordentliche, nicht zur integrierten SelbstverstĂ€ndlichkeit in der Organisation gewordene PhĂ€nomene). Wagemans Untersuchung zeigt, dass PrĂ€mien fĂŒr das ganze Team die EigenstĂ€ndigkeit der Teams am meisten fördern. Als eindeutig teambezogene Entlohnung wertete sie eine Gleichverteilung von 80% der verfĂŒgbaren Entlohnung unter den Teammitgliedern.

5 Dysfunktionen eines Teams

Nicht die Finanzen. Nicht die Strategie. Nicht die Technik. Es bleibt die Teamarbeit, den grĂ¶ĂŸten Wettbewerbsvorsprung verschafft, sowohl aufgrund ihrer Schlagkraft als auch aufgrund ihrer Seltenheit. (Lencioni 2014, S. 9)

Quellen:

  • Buchinger, Kurt (2008): Teamarbeit und der Nutzen der Gruppendynamik. In: Peter Heintel (Hg.): Betrifft: Team. Dynamische Prozesse in Gruppen. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verl. fĂŒr Sozialwiss (Schriften zur Gruppen- und Organisationsdynamik, 4), S. 92–125.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
  • Wageman, Ruth (1999): So haben sich selbst steuernde Teams Erfolg. In: Organisationsentwicklung (1), S. 44-55