Als Team wird eine formelle Arbeitsgruppe dann bezeichnet, wenn sie besondere Merkmale aufweist. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270)

Forster (1978, S.17) nennt als solche Merkmale eines Teams: (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270)

  • kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe
  • gemeinsame Zielsetzung
  • relativ intensive wechselseitige Beziehungen
  • spezifische Arbeitsform (teamwork)
  • ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (teamspirit)
  • relativ starke Gruppenkohäsion (Normen)

Die Teamfähigkeit der Gruppe ist zwar eine unentbehrliche Voraussetzung für gelingende Teamarbeit, aber sie reicht nicht aus. Der Selbstbezug des Teams auf seine internen Verhältnisse und Prozesse wird vielmehr erst ausreichend in Gang gesetzt, wenn für die folgenden Faktoren nach Wageman (1999) Sorge getragen wird: (Buchinger 2008)

  1. Es braucht eine klare Aufgabe, ein verbindliches Ziel. Teams bilden sich nicht aus Interesse an Kommunikation oder an der Selbstreflexion der Prozesse, sondern immer um ein gemeinsam geteiltes Ziel. Dieses muss klar definiert sein und von allen Mitgliedern geteilt werden. Beides ist wichtig: Ein vages, unklares Ziel bietet keinen Anlass für gemeinsame Arbeit, sorgt eher für Verwirrung und für das Lostreten destruktiver emotionaler Prozesse. Ein klares Ziel, das aber nicht geteilt wird, kann nicht in Teamarbeit verfolgt werden. Wird einem Team ein klares, verbindliches Ziel zugemutet, das aber nicht von den Mitgliedern geteilt werden kann (z.B. die Aufgabe, ein Mitglied im Konsens wegzurationalisieren), so führt das zur Zerstörung des Teams.
    Wir befinden uns hier unter Umständen wieder in einem zirkulären Prozess, den man folgendermaßen formulieren könnte: Das Team muss vorausgesetzt werden, um entstehen zu können. Denn die klare Definition eines Ziels und seine Verbindlichkeit für alle Teammitglieder ist gelegentlich selbst das Resultat eines Teamprozesses.
  2. Es macht also einen Unterschied, ob es sich um Zielvorgaben oder um selbst erarbeitete Teamziele handelt. Im letzten Fall arbeiten Teams noch effizienter, weil sie ein wichtiges Moment ihrer Arbeit auch in Selbstorganisation definiert haben. In den heutigen Organisationen wird die Formulierung von organisatorischen Zielen immer mehr zur Teamaufgabe.
  3. Aber auch wenn die klare Zielvorgabe nicht vom Team erarbeitet, wohl aber von ihm geteilt wird, so stellt die Offenheit der Mittel und Methoden, das Ziel zu erreichen, eine ebenso wichtige Voraussetzung der Teamarbeit dar. Die Verantwortung fĂĽr die Arbeitsgestaltung sollte in der Selbstverantwortung des Teams liegen.
  4. Die Aufgabe muss eine echte Teamaufgabe sein, d.h., es muss sich um eine Aufgabe handeln, die nur in Kooperation optimal zu bewältigen ist. Gibt man einem Team Aufgaben, die jeder für sich alleine lösen könnte, so behindert man die Teamarbeit und letztlich das Team in seiner Bereitschaft zu künftiger Zusammenarbeit. Man fördert möglicherweise sogar teamfeindliches Verhalten. Denn in einem solchen Fall entsteht sehr leicht eine Konkurrenz darum, wer über die optimale Lösung verfügt. Man braucht weniger aufeinander aufzubauen, als man einander zu entwerten und zu widerlegen versuchen wird. Auch die Vermischung von Aufgaben, die echte Teamarbeit erfordern, mit solchen, für die das nicht notwendig ist, führt eher zur Verwirrung, weil die Notwendigkeit der Kooperation mit einem Problemlösungsverhalten abwechselt, für das Kooperation nicht nötig ist. Hier gilt es, den Kontext der Arbeit klar zu definieren und einen nachvollziehbaren Wechsel von einem Kontext (Teamarbeit) zu einem anderen zu vollziehen.
  5. Die Ressourcen-Ausstattung (Menschen und Werkzeuge/Material) ist ein Faktor gelingender Teamarbeit, der oft nicht ausreichend berücksichtigt wird, auch wenn die anderen Punkte des Teamaufbaus erfüllt werden. Zur materiellen Ausstattung gehört nicht nur das mit der Teamarbeit anfallende Arbeitsmaterial, das sich einigermaßen unterscheiden kann von dem für die restliche Arbeit zur Verfügung gestellten Material. So braucht es z.B. möglichst störungsfreie Räume. Eine materielle Ressource im weiteren Sinn ist auch die zur Verfügung gestellte Zeit, und das heißt, auch die Entlastung der Mitarbeiter von den (immer weiter anwachsenden) anderen Aufgaben für die Dauer der Teamarbeit.
    All das ist nicht selbstverständlich, sondern bedarf je nach Teamaufgabe und je nach restlicher Arbeitsorganisation eigener Aufmerksamkeit. Auch hier kann es sich als sinnvoll erweisen, die Ressourcen, welche Teamarbeit ermöglichen und erhalten sollen, selbst in Teamarbeit auszuhandeln, um zu verhindern, dass die Teamarbeit für die einzelnen Mitarbeiter indirekt einen Bestrafungscharakter im Sinn zusätzlicher Arbeit annimmt.
  6. Teambezogene Entlohnung. Ganz allgemein hat mit der zunehmenden Beachtung von Unterschieden, die nicht mehr nur institutionell festgelegt sind, die heikle Diskussion um leistungsbezogene Gehaltsbestandteile begonnen. Zur Anerkennung des Teams als besonders unterschiedenem Leistungsträger in der Organisation gehört daher auch eine Form der Entlohnung, die diesem Unterschied entspricht und ihn sichtbar macht. Traditionell stellt die Verteilung von Prämien die einfachste Antwort darauf dar (damit werden zwar Unterschiede anerkannt, aber wie die Bezeichnung Prämie schon andeutet, handelt es sich um außerordentliche, nicht zur integrierten Selbstverständlichkeit in der Organisation gewordene Phänomene). Wagemans Untersuchung zeigt, dass Prämien für das ganze Team die Eigenständigkeit der Teams am meisten fördern. Als eindeutig teambezogene Entlohnung wertete sie eine Gleichverteilung von 80% der verfügbaren Entlohnung unter den Teammitgliedern.

5 Dysfunktionen eines Teams

Nicht die Finanzen. Nicht die Strategie. Nicht die Technik. Es bleibt die Teamarbeit, den größten Wettbewerbsvorsprung verschafft, sowohl aufgrund ihrer Schlagkraft als auch aufgrund ihrer Seltenheit. (Lencioni 2014, S. 9)

Quellen:

  • Buchinger, Kurt (2008): Teamarbeit und der Nutzen der Gruppendynamik. In: Peter Heintel (Hg.): Betrifft: Team. Dynamische Prozesse in Gruppen. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verl. fĂĽr Sozialwiss (Schriften zur Gruppen- und Organisationsdynamik, 4), S. 92–125.
  • Staehle, Wolfgang H.; Conrad, Peter; Sydow, Jörg (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
  • Wageman, Ruth (1999): So haben sich selbst steuernde Teams Erfolg. In: Organisationsentwicklung (1), S. 44-55