Die Organisationsforschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten drei wesentliche Faktoren ermittelt, die fĂŒr organisationales Lernen und AnpassungsfĂ€higkeit wichtig sind:

  1. Es muss ein Umfeld geben, das Lernen unterstĂŒtzt
  2. Es mĂŒssen konkrete Lernprozesse und -praktiken definiert sein
  3. Das Management muss sich so verhalten, dass es die Mitarbeiter in ihrem BemĂŒhen bestĂ€rkt

Die drei Fakteren werden Bausteine der lernenden Organisation genannt. Jeder Baustein und seine einzelnen Komponenten sind zwar gleichermaßen wichtig fĂŒr das Ganze, sind aber voneinander unabhĂ€ngig und können getrennt voneinander gemessen werden.

Baustein 1: Ein lernfreundliches Umfeld

Ein lernförderliches Umfeld zeichnet sich durch vier Eigenschaften aus:

  • Psychologiesche Sicherheit
    Wenn Mitarbeiter lernen sollen, dĂŒrfen sie kein Angst haben, herabgesetzt oder ausgegrenzt zu werden, wenn sie anderer Meinung sind als ihre Kollegen oder Vorgesetzten, wenn sie Fragen stellen, Fehler zugeben oder die Meinung einer Minderheit vertreten. Vielmehr mĂŒssen sie sich sicher genug fĂŒhlen, ihre Meinung zu Ă€ußern.
  • WertschĂ€tzung von Unterschieden
    Lernen findet statt, wenn Mitarbeiter erkennen, dass es unterschiedliche Ideen gibt. Wenn Mitarbeiter einsehen, dass konkurrierende Perspektiven innerhalb einer Funktion und alternative Weltsichten eine Bereicherung darstellen, erhöht das die Energie und Motivation, ermuntert zu neuen DenkansÀtzen und beugt Lethargie und Fehlentwicklungen vor.
  • Offenheit fĂŒr neue Ideen
    Beim Lernen geht es nicht einfach nur darum, Fehler zu korrigieren oder Probleme zu lösen. Es sollten auch innovative AnsÀtze erkundet werden. Mitarbeiter sollten ermutigt werden, Risiken einzugehen und unverprobte, unbekannte Wege einzuschlagen.
  • Zeit zur Reflexion
    Alzu viele Manager werden allein danach beurteilt, wie viele Stunden sie arbeiten und wie groß der Berg an Arbeit ist, den sie bewĂ€ltigen. Doch wenn Menschen zu beschĂ€ftigt sind oder gestresst durch Zeitdruck, leidet ihr analytisches und kreatives Denkvermögen. Sie können schlechter Probleme erkennen und aus ihren Erfahrungen lernen. In einem lernfördernden Umfeld bleibt Managern Zeit fĂŒr eine Pause, und sie werden ermutigt, die Prozesse sorgfĂ€ltig zu analysieren.

Baustein 2: Konkrete Lernprozesse und -praktiken

Beim Lernprozess geht es darum, wie Informationen gesammelt, verwertet und verbreitet werden. Sie legen fest, wie Experimente durchgefĂŒhrt werden sollen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu testen, und sie bestimmen außerdem darĂŒber, wie der Markt beobachtet werden muss, um die Konkurrenz, die Kunden und technologische Trends im Auge zu behalten. Manager mĂŒssen disziplinierte Analyse- und Auswerteungsverfahren installieren, um Probleme zu identifizieren und zu lösen. Festgelegt werden muss auch, mit welchen Bildungs- und Schulungsmaßnahmen die Weiterentwicklung sowohl neuer als auch langjĂ€hriger Mitarbeiter gefördert werden soll.

Um ein optimales Ergebnis zu erzielen, muss Wissen auf systematische und klar definierte Weise geteilt werden. Wissen kann zwischen Einzelnen, Gruppen oder ganzen Unternehmen ausgetauscht werden, es kann im Unternehmen lateral oder vertikal weitergegen werden. Der Wissensaustausch kann sich zum einen auf interne AblĂ€ufe beziehen. So kann der Prozess vorsehen, dass die Projektleiter nach Abschluss eines Projekts Audist oder Analysen durchfĂŒhren und die Erkenntnisse denn mit anderen Managern, die mit Ă€hnlichen Aufgaben betraut sind, teilen mĂŒssen.

Das vielleicht bekannteste Beispiel fĂŒr einen solchen Ansatz ist der After Action Review (AAR)- Prozess des amerikanischen MilitĂ€rs, der heute von vielen Unternehmen angewendet wird. Dieser Prozess beinhaltet eine systematische Besprechung nach jeder Mission, jedem Projekt oder jeder wichtigen AktivitĂ€t. Den Rahmen bilden vier einfache Fragen:

  1. Welches Ziel wollten wir erreichen?
  2. Was passierte tattsÀchlich?
  3. Warum passierte es?
  4. Wie werden wir das nÀchste Mal handeln? (Welche AktivitÀten behalten wir bei und welche verbessern wir?)

Baustein 3: FĂŒhrungskrĂ€fte, der Lernen fördern

Organisationales Lernen wird stark durch das Verhalten von FĂŒhrungskrĂ€ften beeinflusst. Wenn Manager Mitarbeitern aktiv Fragen stellen und zuhören – und sie dadurch zum Dialog und zu Diskussionen ermuntern -, fĂŒheln sich die Mitarbeiter ermutigt zu lernen. Wenn FĂŒhrungskrĂ€fte deutlich machen, wie wichtig es ist, Zeit damit zu verbringen, Probleme zu identifizieren, Wissen weiterzugeben und Projekte nach deren Abschluss zu reflektieren, werden diese AktivitĂ€ten sehr wahrscheinlich erfolgreich sein. Wenn Menschen in Machtpositionen durch ihr eigenes Verhalten die Bereitschaft zeigen, andere Standpunkte in ErwĂ€gung zu ziehen, fĂŒhlen sich Mitarbeiter ermutigt, neue Ideen anzubringen.

Quellen:

  • Hardvard Business manager 11/2008, S.76ff, Das lernende Unternehmen