Das Zentrum bildet die Verantwortung der F├╝hrungskraft f├╝r ihr Tun und ihre Unterlassungen. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Mit der Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen wird der Stelleninhaber verpflichtet, sie richtig wahrzunehmen und f├╝r Misserfolge und Fehler gerade zu stehen, die in seinem Verantwortungsbereich liegen. Organisatorisch lassen sich die Handlungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich Art und Weise der Aufgabenerf├╝llung), die Ergebnisverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich der Zielerreichung) und die F├╝hrungsverantwortung (Rechenschaftspflicht hinsichtlich der wahrgenommenen F├╝hrungsaufgaben) unterscheiden. (Vahs 2005, S.63)

Die Aufgabe, die Verantwortung und die Kompetenzen m├╝ssen m├Âglichst ├╝bereinstimmen (kongruent sein). Nur wenn der Stelleninhaber die f├╝r die Aufgabenerf├╝llung notwendigen Umsetzungs- und Leitungskompetenzen besitzt, kann er auch f├╝r die Ergebnisse seiner T├Ątigkeit in die Pflicht genommen werden. (Vahs 2005, S.63)

Der Experte f├╝r Verhaltens├Ąnderungen, Peter Bregman, bringt es in seinem HBR-Artikel ├╝ber Verantwortlichkeit gut an: „Verantwortlichkeit bedeutet nicht nur, die Schuld auf sich zu nehmen, wenn etwas schief geht. Es ist kein Gest├Ąndnis. Bei der Verantwortlichkeit geht es darum, eine Verpflichtung einzuhalten. Es ist Verantwortung f├╝r ein Ergebnis, nicht nur f├╝r eine Reihe von Aufgaben. Es ist die Initiative mit durchdachtem, strategischem Follow-up.“ (Mercier 2018; Bregman 2016)

Die Leitungsstellen sind verpflichtet, f├╝r die Folgen ihrer Entscheidungen und Handlungen einzustehen, oder anders ausgedr├╝ckt: die entsprechende Verantwortung zu ├╝bernehmen. Dabei lassen sich Eigen- und Fremdverantwortung unterscheiden: (Vahs 2005, S.73)

  • Eigenverantwortung verpflichtete dazu, gegen├╝ber Dritten Rechenschaft f├╝r die getroffenen Entscheidungen und das eigene Handeln abzulegen. Damit ist die Eigenverantwortung kein spezifisches Merkmal von Leitungsstellen, denn mit der ├ťbernahme von Aufgaben ist in jedem Fall auch die Verantwortung f├╝r deren richtige Ausf├╝hrung verbunden. Bei der Instanz kommt allerdings hinzu, dass ein Teil der ihr zugeordneten Aufgaben von untergeordneten Organisationseinheiten ausgef├╝hrt wird.
  • Aus diesem Sachverhalt ergibt sich die Fremdverantwortung von Leitungsstellen. Fremdverantwortung bedeutet, dass der Vorgesetzte im Rahmen einer sachgerechten Auswahl, Anleitung und ├ťberwachung der Mitarbeiter auch f├╝r deren Handeln einzustehen hat. Sie ist damit das Ergebnis der Delegation von origin├Ąren Leistungskompetenzen der obersten Instanz an nachgeordnete Leitungsstellen, die stellenvertretend f├╝r die Gesch├Ąftsleitung derivative Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollbefugnisse wahrnehmen.

Die ├ťbernahme von Verantwortung kann von den Stelleninhabern jedoch nur insoweit verlangt werden, als sie tats├Ąchlich auf die Entscheidungssachverhalten Einfluss nehmen k├Ânnen.┬á(Vahs 2005, S.73)

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Quellen:

  • Bregman, Peter (2016): The Right Way to Hold People Accountable. In: Harvard Business Review (1). Online verf├╝gbar unter https://hbr.org/2016/01/the-right-way-to-hold-people-accountable
  • Mercier, Devin (2018): 6 ways managers can increase team accountability. Online verf├╝gbar unter https://medium.com/pathlight/6-ways-to-increase-your-teams-accountability-91f2308faa95
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): F├╝hrungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs J├Ârg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie f├╝r F├╝hrungskr├Ąfte. F├╝hrungskompetenz und F├╝hrungswissen, Bd. 40. 5., vollst├Ąndig ├╝berarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39ÔÇô73.
  • Vahs, Dietmar (2005): Organisation. Einf├╝hrung in die Organisationstheorie und -praxis. 5. Aufl. Stuttgart: Sch├Ąffer-Poeschel.