Kommunikation dient als Transmissionsriemen. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Vorgesetzte sind gut beraten, ihre Aktivitäten nicht ausschließlich auf die jeweils anstehende unmittelbare Führungssituation zu fokussieren. Sie brauchen ihre Mannschaft; sie brauchen aber auch Kommunikationspartner, die über den Blickwinkel kurzfristiger Führungsverantwortung hinaussehen, und sie brauchen ein Informationsnetz, das möglichst nah die Führungsrealität widerspiegelt. (Bolten 2013, S.118f)

Das kann nur gelingen, wenn sie ihre Erwartungen mit den Erwartungen ihrer Gesprächspartner abgleichen können und die daraus entstehenden Beziehungen nutzen. „Networking“ muss betrieben werden! Parallel zu der Fähigkeit, Absprachen treffen zu können, sollten Vorgesetzte auch in Netzstrukturen denken und handeln können. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke sind Kontakte, die überall gebildet werden können – insbesondere im beruflichen Umfeld. Wichtig sind dabei die Anzahl und Qualität solcher Kontakte. Formelle Kontakte sollten begrenzt sein, wohingegen für ein gut funktionierendes „Networking“informelle Kontakte von besonderer Bedeutung sind. Es scheint angeraten zu sein, mehr informelle Kontakte zu knüpfen als formelle (offizielle), weil informelle Kontakte auch über den eigentlichen Verantwortungsbereich hinaus die Basis für weitreichendere Netzwerke bilden. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke spielen auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Ihre Bedeutung zeigt sich auch darin, dass zwischen im Netzwerk handelnden Menschen ein größeres gegenseitiges Vertrauen herrscht als in herkömmlichen Hierarchien oder Arbeitsgruppen. Informell bedeutet freiwillig und das bedeutet Vertrauen. (Bolten 2013, S.119)

Beobachten Vorgesetzte, wer häufig in Bezug auf Inhalte und/oder bestimmte Probleme mit wem kommuniziert, werden sie relativ stabile Netzwerke erkennen, weil sich zeigen wird, dass innerhalb dieser Netzwerke stärker zum Problem kommuniziert wird als nach außen hin sichtbar. Das ist auch ein Grund, warum Vorgesetzte als Entscheidungsträger für ihre Gruppen relativ stark hinter solchen in dieser Form entstandenen Netzwerken stehen sollten. (Bolten 2013, S.119f)

Vorgesetzte sollten wissen, dass ihre Mannschaft viel sensibler ist, als sie es wahrnehmen. Absprachen mit Mitarbeitern oder die Unterstützung und auch Nutzung informeller Netzwerke sind Grundlage für Gefolgschaften. (Bolten 2013, S.120)

In konkreten Situationen ist es führungserleichternd, wenn Vorgesetzte vertrauenswürdige enge Mitarbeiter sozusagen als „Situationsberater“ nutzen. Niemand kennt die Situation vor Ort besser als die, die geführt werden. Auch gute Ideen dieser Mitarbeiter können dazu beitragen, dass Vorgesetzte mit ihrer Führung näher an der Realität sind. (Bolten 2013, S.120)

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Quellen:

  • Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): Führungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs Jörg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen, Bd. 40. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39–73.