Kommunikation dient als Transmissionsriemen. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Vorgesetzte sind gut beraten, ihre AktivitĂ€ten nicht ausschließlich auf die jeweils anstehende unmittelbare FĂŒhrungssituation zu fokussieren. Sie brauchen ihre Mannschaft; sie brauchen aber auch Kommunikationspartner, die ĂŒber den Blickwinkel kurzfristiger FĂŒhrungsverantwortung hinaussehen, und sie brauchen ein Informationsnetz, das möglichst nah die FĂŒhrungsrealitĂ€t widerspiegelt. (Bolten 2013, S.118f)

Das kann nur gelingen, wenn sie ihre Erwartungen mit den Erwartungen ihrer GesprĂ€chspartner abgleichen können und die daraus entstehenden Beziehungen nutzen. „Networking“ muss betrieben werden! Parallel zu der FĂ€higkeit, Absprachen treïŹ€en zu können, sollten Vorgesetzte auch in Netzstrukturen denken und handeln können. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke sind Kontakte, die ĂŒberall gebildet werden können – insbesondere im beruïŹ‚ichen Umfeld. Wichtig sind dabei die Anzahl und QualitĂ€t solcher Kontakte. Formelle Kontakte sollten begrenzt sein, wohingegen fĂŒr ein gut funktionierendes „Networking“informelle Kontakte von besonderer Bedeutung sind. Es scheint angeraten zu sein, mehr informelle Kontakte zu knĂŒpfen als formelle (oïŹƒzielle), weil informelle Kontakte auch ĂŒber den eigentlichen Verantwortungsbereich hinaus die Basis fĂŒr weitreichendere Netzwerke bilden. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke spielen auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Ihre Bedeutung zeigt sich auch darin, dass zwischen im Netzwerk handelnden Menschen ein grĂ¶ĂŸeres gegenseitiges Vertrauen herrscht als in herkömmlichen Hierarchien oder Arbeitsgruppen. Informell bedeutet freiwillig und das bedeutet Vertrauen. (Bolten 2013, S.119)

Beobachten Vorgesetzte, wer hĂ€uïŹg in Bezug auf Inhalte und/oder bestimmte Probleme mit wem kommuniziert, werden sie relativ stabile Netzwerke erkennen, weil sich zeigen wird, dass innerhalb dieser Netzwerke stĂ€rker zum Problem kommuniziert wird als nach außen hin sichtbar. Das ist auch ein Grund, warum Vorgesetzte als EntscheidungstrĂ€ger fĂŒr ihre Gruppen relativ stark hinter solchen in dieser Form entstandenen Netzwerken stehen sollten. (Bolten 2013, S.119f)

Vorgesetzte sollten wissen, dass ihre Mannschaft viel sensibler ist, als sie es wahrnehmen. Absprachen mit Mitarbeitern oder die UnterstĂŒtzung und auch Nutzung informeller Netzwerke sind Grundlage fĂŒr Gefolgschaften. (Bolten 2013, S.120)

In konkreten Situationen ist es fĂŒhrungserleichternd, wenn Vorgesetzte vertrauenswĂŒrdige enge Mitarbeiter sozusagen als „Situationsberater“ nutzen. Niemand kennt die Situation vor Ort besser als die, die gefĂŒhrt werden. Auch gute Ideen dieser Mitarbeiter können dazu beitragen, dass Vorgesetzte mit ihrer FĂŒhrung nĂ€her an der RealitĂ€t sind. (Bolten 2013, S.120)

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Quellen:

  • Bolten, GĂŒnter (2013): Auf der Suche nach FĂŒhrungsidentitĂ€t. Orientierungshilfen fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): FĂŒhrungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs Jörg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. FĂŒhrungskompetenz und FĂŒhrungswissen, Bd. 40. 5., vollstĂ€ndig ĂŒberarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39–73.