Kommunikation dient als Transmissionsriemen. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Ein guter Chef sollte kommunizieren können. Daran mangelt es nach Meinung von JĂŒrgen Hesse (Psychologe und Karrierecoach) hĂ€ufig, insbesondere bei Informatikern, „weil die typischerweise nicht zu den Berufsgruppen mit starken Sozial-Kommunikativen-Kompetenzen gehören“. Dies ist eine weitverbreitete Meinung. (Ilg 2021)

đŸ€Šâ€â™‚ïž Kommunikationsdefizite „richtig“ handhaben

Bei der jĂ€hrlichen Mitarbeiterzufriedenheitsumfrage kam heraus, dass es bei uns ein „Kommunikationsdefizit“ gĂ€be. Also entschied unsere Chefin, unsere Abrteilungsmeetings nicht mehr monatlich, sondern wöchentlich abzuhalten — allerdings ohne etwas an deren Inhalt zu Ă€ndern. Eine echte Zeitverschwendung! Ein Jahr spĂ€ter verabredeten wir, dass wir bei der neuerlichen Zufriedenheitsumfrage alle geschlossen „gute Kommunikation“ eintragen wĂŒrden. Es funktionierte: Die wöchentlichen Abteilungsmeetings wurden wieder abgeschafft. FĂŒhrungskraft IT-Branche

Vorgesetzte sind gut beraten, ihre AktivitĂ€ten nicht ausschließlich auf die jeweils anstehende unmittelbare FĂŒhrungssituation zu fokussieren. Sie brauchen ihre Mannschaft; sie brauchen aber auch Kommunikationspartner, die ĂŒber den Blickwinkel kurzfristiger FĂŒhrungsverantwortung hinaussehen, und sie brauchen ein Informationsnetz, das möglichst nah die FĂŒhrungsrealitĂ€t widerspiegelt. (Bolten 2013, S.118f)

Das kann nur gelingen, wenn sie ihre Erwartungen mit den Erwartungen ihrer GesprĂ€chspartner abgleichen können und die daraus entstehenden Beziehungen nutzen. „Networking“ muss betrieben werden! Parallel zu der FĂ€higkeit, Absprachen treïŹ€en zu können, sollten Vorgesetzte auch in Netzstrukturen denken und handeln können. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke sind Kontakte, die ĂŒberall gebildet werden können – insbesondere im beruïŹ‚ichen Umfeld. Wichtig sind dabei die Anzahl und QualitĂ€t solcher Kontakte. Formelle Kontakte sollten begrenzt sein, wohingegen fĂŒr ein gut funktionierendes „Networking“informelle Kontakte von besonderer Bedeutung sind. Es scheint angeraten zu sein, mehr informelle Kontakte zu knĂŒpfen als formelle (oïŹƒzielle), weil informelle Kontakte auch ĂŒber den eigentlichen Verantwortungsbereich hinaus die Basis fĂŒr weitreichendere Netzwerke bilden. (Bolten 2013, S.119)

Netzwerke spielen auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Ihre Bedeutung zeigt sich auch darin, dass zwischen im Netzwerk handelnden Menschen ein grĂ¶ĂŸeres gegenseitiges Vertrauen herrscht als in herkömmlichen Hierarchien oder Arbeitsgruppen. Informell bedeutet freiwillig und das bedeutet Vertrauen. (Bolten 2013, S.119)

Agiles Manifest: Individuen und Interaktionen

Bei Individuen und Interaktionen handelt es sich um den ersten Wert, der einem beim Lesen des Agilen Manifests ins Auge springt. Von daher wird er auch vermutlich am hĂ€ufigsten diskutiert und mit den unterschiedlichsten Dingen in Verbindung gebracht. Bis man bei den anderen Werten ankommt, hat mein sein Pulver ja meist schon verschossen oder ist… weiterlesen →

🧬 Agile Prinzipien 2.0

Agile wird modernisiert. Dank der Lean- und Agile-Pioniere und -Praktiker haben wir jetzt einfachere, sicherere und schnellere Wege, um großartige Ergebnisse zu erzielen. Wir nennen diese neuen AnsĂ€tze „Modern Agile“, weil sie sich weit ĂŒber die frĂŒhen agilen Methoden hinaus entwickelt haben.

Beobachten Vorgesetzte, wer hĂ€uïŹg in Bezug auf Inhalte und/oder bestimmte Probleme mit wem kommuniziert, werden sie relativ stabile Netzwerke erkennen, weil sich zeigen wird, dass innerhalb dieser Netzwerke stĂ€rker zum Problem kommuniziert wird als nach außen hin sichtbar. Das ist auch ein Grund, warum Vorgesetzte als EntscheidungstrĂ€ger fĂŒr ihre Gruppen relativ stark hinter solchen in dieser Form entstandenen Netzwerken stehen sollten. (Bolten 2013, S.119f)

Vorgesetzte sollten wissen, dass ihre Mannschaft viel sensibler ist, als sie es wahrnehmen. Absprachen mit Mitarbeitern oder die UnterstĂŒtzung und auch Nutzung informeller Netzwerke sind Grundlage fĂŒr Gefolgschaften. (Bolten 2013, S.120)

📖 d. h. Stelle & Position & Status & Rolle

Als besonders leistungsfĂ€higer Ansatz zur ErklĂ€rung der gegenseitigen Anpassungsprozesse Individuum – Organisation hat sich die soziologische Rollentheorie bewĂ€hrt. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.271)

FĂŒr Zusammenarbeit sorgen

Organisationen haben erkannt, dass das Freischalten von AgilitĂ€t mehr als nur die Skalierung einer Vielzahl von Scrum-Teams erfordert. Die Organisationstheorie geht auf die 1940er Jahre zurĂŒck und war von der Idee geprĂ€gt, dass eine Organisation am besten verstanden werden kann, wenn man jedes ihrer Teile sorgfĂ€ltig studiert – Ă€hnlich wie eine Maschine. (Hesselberg 2019)

In konkreten Situationen ist es fĂŒhrungserleichternd, wenn Vorgesetzte vertrauenswĂŒrdige enge Mitarbeiter sozusagen als „Situationsberater“ nutzen. Niemand kennt die Situation vor Ort besser als die, die gefĂŒhrt werden. Auch gute Ideen dieser Mitarbeiter können dazu beitragen, dass Vorgesetzte mit ihrer FĂŒhrung nĂ€her an der RealitĂ€t sind. (Bolten 2013, S.120)

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Quellen:

  • Bolten, GĂŒnter (2013): Auf der Suche nach FĂŒhrungsidentitĂ€t. Orientierungshilfen fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Ilg, Peter (2021): Problematische FĂŒhrungskrĂ€fte: „Die Mehrzahl der Chefs ist ungeeignet“. Online verfĂŒgbar unter https://www.heise.de/news/Problematische-Fuehrungskraefte-Die-Mehrzahl-der-Chefs-ist-ungeeignet-6155091.html, zuletzt aktualisiert am 04.08.2021, zuletzt geprĂŒft am 05.08.2021.
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): FĂŒhrungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs Jörg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte. FĂŒhrungskompetenz und FĂŒhrungswissen, Bd. 40. 5., vollstĂ€ndig ĂŒberarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39–73.