Das WIE der AusFÜHRUNG wird durch die Unternehmenskultur, die Werte und Normen der Organisation bestimmt. (Pfister/Neumann 2019, S.61)

Vorgesetzte müssen hinsichtlich ihrer Art zu führen Entscheidungen treffen. Aus dem Handlungsdruck des Modells heraus stellen sich folgende Fragen: (Bolten 2013, S.25)

  • Welche Ziele sollen erreicht werden?
  • Welche Mittel setze ich ein?
  • Welche Arbeitskräfte setze ich ein?
  • Wie halte ich die Produktivität hoch?
  • Wie steht es um die Motivation meiner Mitarbeiter?

Das sind Entscheidungsprozesse, die ohne Ziele nicht denkbar sind. (Bolten 2013, S.25)

Transaktionale Führungsstile

Im Rahmen der transaktionalen Führung setzen Führungskräfte vor allem auf äußere Anreize, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter beruht dabei auf einem Austausch von Leistungen und Informationen. Ein Beispiel sind Zielvereinbarungen, in denen geregelt ist, was die Führungskraft oder ein Unternehmen von einem Mitarbeiter erwartet und welche finanziellen oder immateriellen Vorteile diese dem Mitarbeiter im Gegenzug bieten. (Pastoors et al. 2019, S.7)

Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter nach dem transaktionalen Modell führen, steuern diese in erster Linie durch klare Ziele und Aufgaben sowie durch Delegation von Verantwortung. Gleichzeitig kontrollieren sie die Leistung, belohnen diese mit finanziellen oder immateriellen Gegenleistungen und sanktionieren unerwünschtes Verhalten. Es besteht ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen dem Mitarbeiter (Arbeitsleistung) und dem Vorgesetzten (Bezahlung, Lob und Tadel). (Pastoors et al. 2019, S.7)

Allerdings gibt es in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern reines Hierarchiedenken und ein damit einhergehendes Obrigkeitsdenken im Selbstverständnis von Führung eigentlich nicht mehr. Es gibt nur Abhängigkeiten. Und genau dieses Abhängigkeitsverhältnis ist die eigentliche Führungslegitimation. Vorgesetzte entscheiden über die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Das ist das wesentliche Führungskriterium. Mitarbeiter entscheiden aber auch (meist mit vielen anderen) über den Erfolg ihrer Vorgesetzten. In diesen Abhängigkeiten findet Führung statt. Kann ein Mitarbeiter alles besser als sein Vorgesetzter, kann er dennoch erfolgreich geführt werden. Er will sicher weiterkommen und sein Vorgesetzter kann ihm dies ermöglichen. Letztlich ist dies eine Persönlichkeitsfrage. Es gibt auch Mitarbeiter, die die Verantwortung nicht tragen wollen oder können. (Bolten 2013, S.63)

Ein Beispiel für transaktionale Führung ist das Konzept des Führens durch Zielvereinbarungen (Management by Objectives). Diese Technik wurde 1954 vom österreichischen Wirtschaftswissenschaftler Peter Drucker entwickelt. Drucker betont die Bedeutung klarer Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Darin vereinbaren diese auch mögliche Belohnungen (oder Sanktionen). Management by Objectives basiert somit auf dem Austausch von Leistungen und Informationen. (Pastoors et al. 2019, S.8)

Transformationale Führung

Transformationale Führung ist ein Sammelbegriff für Führungsstile, bei denen Führungskräfte versuchen, die Wertvorstellungen der Mitarbeiter weg von individuellen oder monetären Zielen in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele zu verändern (transformieren) und so die Leistungen der Mitarbeiter zu steigern. Hierzu probieren Führungskräfte, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise Visionen vermitteln, gemeinsame Ziele kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern. (Pastoors et al. 2019, S.8)

In der Praxis existieren Konzepte, welches Verhalten einer Führungsperson „transformationale Führung“ am besten begünstigt. Bass ordnet diese Verhaltensweisen vier Kategorien zu: (Pastoors et al. 2019, S.8f)

  • Vorbildfunktion („idealized influence“): Die Führungskraft verhält sich integer und glaubwürdig. Sie dient den Mitarbeitern so als Vorbild, an dem diese sich menschlich und fachlich orientieren können.
  • Sinn stiften („inspirational motivation“): Die Führungskraft versucht, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter mit Hilfe einer inspirierenden Vision zu steigern. Sie vermittelt den Mitarbeitern auf diese Weise Sinn und macht dadurch deutlich, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren.
  • Intellektuelle Stimulierung („intellectual stimulation“): Die Führungskraft versucht, das kreative und innovative Potenzial ihrer Mitarbeiter so zu fördern, dass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.
  • Individuelle Förderung („individualized consideration“): Die Führungskraft geht auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickelt gezielt deren Fähigkeiten und Stärken.

Eine gängige Methode der transformationalen Führung ist die sinn- bzw. werteorientierte Führung. Eine wichtige Grundlage für werteorientierte Führung ist die Verankerung von Werten und gesellschaftlichen Zielen im Unternehmensleitbild. Diese sollen dem Management und den Mitarbeitern Orientierung für ihr tägliches Handeln bieten. (Pastoors et al. 2019, S.9)

Der Ansatz der sinn- bzw. werteorientierte Führung nach Böckmann basierte weitgehend auf den Lehren des österreichischen Psychologen Viktor Frankl (1905–1997). Dieser sah Menschen nicht als von ihren Trieben (wie z. B. Sigmund Freud) oder dem Streben nach Macht (wie z. B. Alfred Adler) bestimmte Wesen, sondern als geistige Individuen, die nach Sinn streben. Der Mensch will wissen, wozu er auf der Welt ist. Das Streben nach Sinn bilde somit die primäre Motivationskraft der Menschen. Frankls Theorie basiert auf drei Annahmen: (Pastoors et al. 2019, S.9)

  • Freiheit des menschlichen Willens
  • Der Sinn im Leben beruht auf dauerhaften Werten, die jedes Individuum für sich selbst bestimmen kann
  • Der Wunsch, etwas Sinnvolles zu tun, ist dem Menschen angeboren und gründet auf einer universellen Ethik

Da jeder Mensch andere Werte und Wertvorstellungen hat, können eine Führungskraft oder ein Unternehmen den Sinn nicht vorgeben, sondern nur zusammen mit ihren Mitarbeitern erarbeiten. Letztlich gibt sich jeder den Sinn selbst. Sinnorientierte Führung stellt eine Reihe von Anforderungen an Führungskräfte. Sie müssen 

  • selbst Sinn in ihrer Aufgabe sehen,
  • den Sinn authentisch vorleben und vermitteln,
  • ihre Vorstellung von Sinn mit ihren Mitarbeitern teilen, offen diskutieren und Kompromisse eingehen,
  • zusammen mit ihren Mitarbeitern einen gemeinsamen Sinn erarbeiten, den alle akzeptieren. (Pastoors et al. 2019, S.9)

Je besser die Mitarbeiter das „WARUM“ verstanden und zu ihrem „WARUM“ gemacht haben, desto motivierter werden sie das „WIE“ gestalten und, wenn es sein muss, auch ertragen. (Pastoors et al. 2019, S.9)

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Quelle:

  • Bolten, Günter (2013): Auf der Suche nach Führungsidentität. Orientierungshilfen für Führungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Pastoors, Sven; Becker, Joachim H.; Ebert, Helmut; Auge, Michelle (2019): Praxishandbuch werteorientierte Führung. Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte im 21. Jahrhundert. Berlin: Springer.
  • Pfister, Andres; Neumann, Uwe (2019): Führungstheorien. In: Eric Lippmann, Andres Pfister und Urs Jörg (Hg.): Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen, Bd. 40. 5., vollständig überarbeitete Auflage. Berlin, Germany: Springer, S. 39–73.