Führungsmotivation unterscheidet sich zwischen einzelnen Personen, dennoch kann sich diese durch Führungserfahrung und Training verändern. Chan und Drasgow (2001) nehmen an, dass sowohl die Fähigkeiten zur Führung als auch das Führungsverhalten erlernt werden können und dass sich Führungsmotivation verändern kann. Führungsmotivation selbst beinhaltet drei Dimensionen: (Furtner/Baldegger 2016, S.103f)

  1. affektive (emotionale) Führungsmotivation (z. B. „Mir macht es Spaß, in Gruppen die Führung zu übernehmen“),
  2. nicht-berechnende Führungsmotivation (z. B. „Ich stimme zu, andere Menschen zu führen, auch wenn ich dafür keine besonderen Belohnungen oder Privilegien erhalte“),
  3. sozial-normative Führungsmotivation (z. B. „Wenn ich gefragt werde, fühle ich mich verpflichtet, die Führung zu übernehmen“).

Alle drei Formen der Führungsmotivation haben gemeinsam, dass soziale Interessen im Vordergrund stehen. Unternehmerische Interessen stehen insbesondere mit der affektiven (emotionalen) und der sozial-normativen Führungsmotivation in Verbindung. (Furtner/Baldegger 2016, S.104)

Hendricks und Payne (2007) untersuchten, inwiefern die Führungsmotivation mit der Effektivität einer Führungskraft in Beziehung steht. Die Effektivität der Führungskraft wurde auf zwei Ebenen erfasst: (Furtner/Baldegger 2016, S.106)

  1. die Leistung einer Führungskraft bei einer Gruppenaufgabe, bewertet durch die Teammitglieder,
  2. die generelle Teamleistung bezüglich einer Gruppenaufgabe.

Die nicht-berechnende (altruistische) Führungsmotivation zeigte positive Beziehungen zur Effektivität der Führungskraft. Jene Personen, die über eine hohe Führungsmotivation verfügen, ohne an Privilegien oder Belohnungen zu denken, sind aus Sicht ihrer Geführten effektivere Führungskräfte. Die affektive (emotionale) Führungsmotivation zeigt ebenfalls positive Assoziationen zur Effektivität der Führungskraft. Führungskräfte, welchen Führung von sich aus Spaß und Freude bereitet, werden von ihren Geführten als effektivere Führungskräfte wahrgenommen. Die sozial-normative Führungsmotivation zeigt negative Beziehungen zur wahrgenommenen Effektivität der Führungskraft. Jene, welche sich aus sozialen Gründen verpflichtet fühlen, die Führung zu übernehmen, zeigen ein weniger effektives Führungsverhalten. Für Hendricks und Payne (2007) ist die sozial-normative Führungsmotivation nicht ausreichend, um die Führungseffektivität zu erhöhen. Im Gegenteil, sie hindert sogar die Effektivität einer Führungskraft. (Furtner/Baldegger 2016, S.106f)

Quellen:

  • Furtner, Marco; Baldegger, Urs (2016): Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung. 2., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2016. Wiesbaden: Springer Gabler.