Die schlimmste Dysfunktion eines Teams ist die Neigung seiner Mitglieder, andere Zeile zu verfolgen als die gemeinsamen Ziele der Gruppe. (Lencioni 2014, S.175)

Eine unbedingte Konzentration auf konkrete Ziele und klar definierte Ergebnisse ist für jedes Team erforderlich, das sich nach seiner Leistung bewertet. An dieser Stelle sollte festgehalten werden, dass sich die Ergebnisse nicht auf finanzielle Größen beschränken, wie etwa Gewinn, Umsatz oder Aktionärsrendite. Es ist zwar richtig, dass in einem kapitalistisch geprägten wirtschaftlichen Umfeld viele Unternehmen ihren Erfolg letztlich nach solchen Größen beurteilen, aber diese Dysfunktion bezieht sich auf eine viel weiter gefasste Definition von Ergebnissen, auf eine Definition, die mit Ergebnisorientierter Leistung zu tun hat. (Lencioni 2014, S.175)

Jedes gute Unternehmen legt fest, was es in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen plant, und diese Ziele machen, mehr als die von ihnen abhängigen finanziellen Größen, denn Großteil der kurzfristigen, beeinflussbaren Ergebnisse aus. Der Gewinn kann für ein Unternehmen also zwar der höchste Ergebnismaßstab sein, aber die Ziele, die sich die Manager auf dem Weg dahin setzen, stellen ein weit typischeres Beispiel für die Ergebnisse dar, die es als Team verfolgt. Letztlich sind es diese Ziele, die zum Gewinn führen. (Lencioni 2014, S.175)

Aber auf welche anderen Ziele als die Ergebnisse kann ein Team denn konzentriert sein? Die wichtigsten Kandidaten sind Team-Status und individueller Status: (Lencioni 2014, S.175 f.)

  • Team-Status:
    In manchen Teams sind die Mitglieder schon zufrieden, dass sie dieser Gruppe überhaupt angehören. Das Erreichen bestimmter Ergebnisse kann für sie dann zwar wünschenswert sein, lohnt aber nicht unbedingt große Opfer und Mühen. So lächerlich und gefährlich sich das auch anhören mag, solchen Status-Verlockungen fallen durchaus viele Teams zum Opfer. Dazu zählen oft altruistische Non-Profit-Organisation, für die das Ehrenwerte ihrer Mission schon Befriedigung genug sein kann. Auch politische Gruppierungen, akademische Einheiten oder renommierte Unternehmen können für diese Dysfunktion anfällig sein, weil es oft schon als Erfolg gilt, mit dieser ganz besonderen Einrichtung in Verbindung zu stehen.
  • Individueller Status:
    Dies bezieht sich auf die verbreitete Neigung der Menschen, sich zulasten des Teams auf die Verbesserung der eigenen Position und der eigenen Karriereaussichten zu konzentrieren. Zwar haben alle Menschen einen angeborenen Selbsterhaltungstrieb, doch ein funktionierendes Team muss die gemeinsamen Ziele der Gruppe fĂĽr den Einzelnen wichtiger machen als die individuellen Ziele der Mitglieder.

So offensichtlich diese Dysfunktion auch auf Anhieb erscheinen mag, und so klar auch ist, dass sie vermieden werden muss, so wichtig ist es auch festzuhalten, dass viele Teams schlicht nicht ergebnisorientiert arbeiten .Sie leben und atmen nicht, um wichtige Ziele zu erreichen, sondern einfach nur um zu existieren und zu ĂĽberleben. Der fehlende Wunsch zu gewinnen kann aber leider in keiner Gruppe durch noch so viel Vertrauen, Konflikte, Engagement und Verantwortung wieder wettgemacht werden. (Lencioni 2014, S.176)

Ein Team, das nicht ergebnisorientiert ist …Ein Team, das sich an den Gruppenzielen orientiert …
• stagniert/wächst nicht.
• setzt sich selten gegen Kontrahenten durch.
• verliert leistungsorientierte Mitarbeiter.
• ermuntert Teammitglieder, sich auf die eigene Karriere und individuelle Ziele zu konzentrieren.
• ist leicht abzulenken.
• hält leistungsorientierte Mitarbeiter.
• minimiert individualistisches Verhalten.
• genießt Erfolge und leidet heftig unter Niederlagen.
• profitiert von Personen, die eigene Ziele/Interessen dem Wohl des Teams unterordnen.
• melden Ablenkungen.

Ăśberwinden durch: Ă–ffentliche Bekanntgabe der Ergebnisse

In den Augen eines Fußball- oder Basketball-Trainers gehört zum Schlimmsten, was ein Teammitglied tun kann, öffentlich zu garantieren, dass sein Team ein bevorstehendes Spiel gewinnen wird. Im Fall eine Sportteams ist das ein Problem, weil es den Gegner unnötig provozieren kann. Für die meisten Teams kann es aber sehr hilfreich sein, vorab öffentlich Erklärungen über die angestrebten Erfolge abzugeben. (Lencioni 2014, S.177)

Bei Teams, die bereit sind, sich öffentlich auf konkrete Ziele festzulegen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie mit leidenschaftlicher, vielleicht sogar verzweifelter Hingabe dafĂĽr arbeiten, diese Ergebnisse auch zu erreichen. Teams dagegen, die nur sagen „Wir werden unser Bestes tun“, bereiten sich damit subtil oder vielleicht sogar absichtlich auf ihr Scheitern vor. (Lencioni 2014, S.177)

Überwinden durch: Ergebnisabhängige Belohnung

Ein wirkungsvolles Verfahren um sicherzustellen, dass die Aufmerksamkeit der Teammitglieder auf die Ergebnisse konzentriert bleibt, besteht darin, Belohnungen, insbesondere die VergĂĽtung, an das Erreichen bestimmter Ergebnisse zu knĂĽpfen. Sich allein darauf zu stĂĽtzen kann allerdings problematisch sein, da es davon ausgeht, dass finanzielle Anreize der einzige Motor des Handelns sind. Wird dagegen ein Bonus schon dafĂĽr gewährt, dass jemand „es ernsthaft versucht“ hat, auch wenn die Ergebnisse gar nicht erreicht wurden, sendet das die Botschaft aus, dass das tatsächliche Erreichen der Ergebnisse letztlich vielleicht gar nicht so furchtbar wichtig ist. (Lencioni 2014, S.177 f.)

Die Rolle der FĂĽhrungskraft

Vielleicht mehr noch als bei allen anderen Dysfunktionen muss für die Konzentration auf die Ergebnisse die Führungskraft den Ton vorgeben. Wenn die Teammitglieder den Eindruck gewinnen, dass die Führungskraft etwas anders wertschätzt als die Ergebnisse, dann werden sie das las Erlaubnis betrachten, selbst das Gleiche zu tun. Teamleiter und Teamleiterinnen müssen selbstlos und objektiv wein und Belohnung und Anerkennung für diejenigen reservieren, die echte Beiträge zum Erreichen der Gruppenziele leisten. (Lencioni 2014, S.178)

🧰 Was sind Führungsaufgaben?

Die FĂĽhrungsaufgaben beschreiben, was eine FĂĽhrungskraft zu tun hat (fĂĽr Ziele sorgen, organisieren etc.) oder besser, wofĂĽr sie zu sorgen hat. (Pfister/Neumann 2019, S.61) FĂĽhrungskräfte setzen sich vorrangig mit zwischenmenschlichen Themen auseinander, sie koordinieren Teams, klären Konflikte, motivieren und zeigen Grenzen auf. (Haag 2013, S.133)

Quellen: