„Die besten Architekturen, Anforderungen und EntwĂĽrfe entstehen“, wie es in den agilen Prinzipien heiĂźt, „durch selbst-organisierte Teams“. Diese Behauptung wirft eine Frage auf: Wie sehen solche Teams aus? Welche Form der FĂĽhrung brauchen sie? Und wie kann diese so umgesetzt werden, dass sie Selbstorganisation fördert? (Kaltenecker 2018, S. vii)

Begriffseingrenzung

Selbstorganisation ist ein Prozess, bei dem sich aus den lokalen Wechselwirkungen zwischen den Komponenten eines ursprünglich ungeordneten Systems eine Form von globaler Ordnung oder Koordination ergibt. Dieser Prozess ist spontan: Er wird von keinem Akteur oder Teilsystem innerhalb oder außerhalb des Systems gesteuert oder kontrolliert; die Gesetze, denen der Prozess folgt, und seine Ausgangsbedingungen können jedoch von einem Akteur gewählt oder verursacht worden sein. Er wird oft durch zufällige Fluktuationen ausgelöst, die durch positive/negative Rückkopplung verstärkt werden. Die daraus resultierende Organisation ist vollständig dezentralisiert oder über alle Komponenten des Systems verteilt. Als solches ist es in der Regel sehr robust und in der Lage, erhebliche Schäden oder Störungen zu überleben und sich selbst zu reparieren. (Jain 2014)

Selbstorganisation im Sinne agiler Prinzipien

Ausgehend von der Definition der Selbstorganisation sehe ich den externen Akteur im Kunden, denn sowohl der Zweck und Aufgabe von Unternehmen sowie Agile stellt den Kunden als Ausgangspunkt allen Handelns. Der Kunde ist der externe Akteur der die Ausgangsbedingungen der Selbstorganisation verursacht. Nehmen wir die Definition eines Teams, so sprechen wir u. a. von einer Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, d. h. mindestens zwei Personen den den Kunden als ihr „Ziel“ verstehen. Während sich der Einzelunternehmer oder die GrĂĽnder eines Unternehmens „spontan“ zu einer Organisation gebildet haben („self-governing team„), sind die Mitglieder eines selbst-organisierten Teams – im Sinne von eingestellten Mitarbeitern (Position) – gemäß der Authority Matrix nach Hackman (2002) eher zwischen „self-managing team“ und „self-designing team“ einzuordnen. Sie ĂĽbernehmen als „self-managing team“ nicht nur die Verantwortung fĂĽr die AufgabenausfĂĽhrung, sondern managen auch den Fortschritt. Als „self-designing team“ erhalten die Mitglieder die Autorität, das Design ihres Teams und/oder Aspekte des organisatorischen Kontexts, in dem sie arbeiten, zu verändern. Beides heiĂźt nicht, dass das selbst-organisierte Team seine Ziele selber bestimmt („self-governing team„). Die Strategie und die Ziele (was produziert oder entwickelt werden soll und bis wann) definiert das Management, der Projektsponsor bzw. der Kunde. Wie das Ziel bestmöglich erreicht wird und mit welchen Aktivitäten und Prozessen definiert dann das Team selbst. (in Anlehnung an Wanner 2019)

Selbstorganisation nach Takeuchi/Ikujiro

Eine Gruppe verfügt nach Takeuchi/Ikujiro (1986) über die Fähigkeit zur Selbstorganisation, wenn sie drei Bedingungen erfüllt: Autonomie (Eigenständigkeit), Selbsttranszendenz und gegenseitige Befruchtung. In deren Studie über die verschiedenen Teams für die Entwicklung neuer Produkte alle drei Bedingungen festgestellt: (Takeuchi/Ikujiro 1986)

  • Autonomie (Eigenständigkeit): Die Beteiligung der Zentrale beschränkt sich auf die Bereitstellung von Leitlinien, Geld und moralischer UnterstĂĽtzung in der Anfangsphase. Im Tagesgeschäft greift die oberste Leitung nur selten ein; das Team ist frei, seine eigene Richtung zu bestimmen. In gewisser Weise agiert das Topmanagement als Risikokapitalgeber. Oder wie eine FĂĽhrungskraft sagte: „Wir öffnen unseren Geldbeutel, halten aber unseren Mund geschlossen.“
  • Selbsttranszendenz: Die Projektteams scheinen in einer nicht enden wollenden Suche nach „der Grenze“ versunken zu sein. Ausgehend von den Vorgaben der Unternehmensleitung beginnen sie, sich eigene Ziele zu setzen und diese im Laufe des Entwicklungsprozesses immer weiter zu erhöhen. Indem sie Ziele verfolgen, die auf den ersten Blick widersprĂĽchlich erscheinen, finden sie Wege, den Status quo zu ĂĽberwinden und die groĂźe Entdeckung zu machen.
  • Gegenseitige Befruchtung: Ein Projektteam, das sich aus Mitgliedern mit unterschiedlichen funktionalen Spezialisierungen, Denk- und Verhaltensmustern zusammensetzt, fĂĽhrt die Entwicklung neuer Produkte durch. Das Honda-Team zum Beispiel bestand aus handverlesenen Mitgliedern aus F&E, Produktion und Vertrieb. Das Unternehmen ging noch einen Schritt weiter, indem es eine groĂźe Vielfalt an Persönlichkeiten in das Team einbrachte. Diese Vielfalt förderte neue Ideen und Konzepte.

Der blinde Fleck agilen Denkens

Appelo (2011) glaubt, eine „Schwäche“ des Agilen Manifests ist, dass es nicht (explizit) anerkennt, dass alle Softwareprojekte kluge, disziplinierte und aufmerksame Menschen brauchen. Das Paradigma „Menschen ĂĽber Prozesse“ ist groĂźartig, bis Sie herausfinden, dass Ihr Team aus zwei Trollen, einem Papagei, einem Friseur und einem relativ intelligenten Projektmanager besteht, der zufällig taub, blind und stumm ist. Kein noch so gutes Coaching kann einem solchen Team helfen, sich auf magische Weise selbst zu organisieren und ein erfolgreiches Produkt zu liefern. Appelo (2011) nennt dies den „blinden Fleck“ von Agile. Agilität (wie sie im Manifest propagiert wird) ist nur dann gut, wenn das Team gut ist (oder zumindest gut genug). Fairerweise muss man sagen, dass die Notwendigkeit groĂźartiger Teams in nicht-agilen Umgebungen wahrscheinlich sogar doppelt so wichtig ist, aber auch das Agile Manifest lässt die Kompetenzfrage ungelöst. (Appelo 2011, S. 196)

Meine Betrachtung auf selbst-organisierte Teams und deren Voraussetzungen

Ich möchte meine drei Elemente selbst-organisierter Teams vorstellen: Reife der Mitglieder, deren Art der Interaktion und die Ergebnisse die sie Erzielen. Nur ein Team welches diese Elemente ausbalanciert miteinander kombinieren kann, wird die Voraussetzungen und damit auch die Legitimation für Autonomes handeln erhalten. (eigene Überlegungen)

Voraussetzungen selbst-organisierter Teams

Ich möchte als nächstes auf diese drei Elemente im einzelnen näher beleuchten.

Reife

In jeder Art von Führung ist immer ein Stück Delegation enthalten. Deshalb ist auch immer ein gewisses Maß an Selbstorganisation gefordert. Je mehr delegiert wird, desto besser muss das „Selbstmanagement“ der Delegierten sein. Je stärker delegiert wird, desto stärker gewinnen Selbststeuerung und Eigenverantwortung an Bedeutung. Wird ein bestimmtes Aufgabengebiet übertragen, so erwarten die Mitarbeiter, dass ihre Vorgesetzten ihnen vertrauen und (möglichst) völlige Freiheit im Handeln gewähren. (Bolten 2013, S.120)

FĂĽhrungsprinzipien & FĂĽhrungsstile & FĂĽhrungsverhalten

FĂĽhrungsprinzipien beschreiben, welche Haltung dabei eingenommen werden sollte, um wirksam – also effektiv – zu sein. Die Prinzipien sind als Ganzheit zu sehen, die bei allen Aufgaben zu berĂĽcksichtigen sind. In der AusfĂĽhrung der Aufgaben wird sichtbar, wie die Prinzipien realisiert werden (Anm.: Norm). (Pfister/Neumann 2019, S.61) Während mit FĂĽhrungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines FĂĽhrers bezeichnet werden,… weiterlesen →

Gemäß dem situativen Führungsmodell von Hersey/Blanchard/Johnson stellt das Selbstmanagement des/der Delegierten eine hohe Funktionsreife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten sind vorhanden) zur gestellten Aufgabe voraus. Dazu gehören die Fähigkeiten, hohe, erreichbare Ziele zu setzen, Verantwortung zu übernehmen, Wissen und Erfahrungen einzusetzen. Auch eine hohe psychologische Reife des/der Delegierten in Form von Leistungsorientierung, Selbstvertrauen und Verantwortungsbereitschaft sind Voraussetzungen an die/den Delegierten, also in Summe an die Mitglieder eines selbst-organisierter Teams. (in Anlehnung an Berthel/Becker 2007, S.153)

đź“– d. h. Team

Als Team wird eine formelle Arbeitsgruppe dann bezeichnet, wenn sie besondere Merkmale aufweist. (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270) Forster (1978, S.17) nennt als solche Merkmale eines Teams: (Staehle/Conrad/Sydow 1999, S.270) kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe gemeinsame Zielsetzung relativ intensive wechselseitige Beziehungen spezifische Arbeitsform (teamwork) ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (teamspirit) relativ starke Gruppenkohäsion (Normen)

Lackner (2008) unterscheidet zwischen unreifen und reifen Gruppen. Reife Gruppen schaffen es, Selbstorganisation über den Weg der Selbstdiagnose zu erreichen. Eine so genannte „reife Gruppe“ zeichnet eine anderer Umgang mit folgenden Faktoren aus:

  • Unreflektiertes Agieren versus Selbststeuerungsfähigkeit: Prozessblindheit ⇔ Prozessbewusstsein
  • Umgang mit Emotionen: Emotionalität ⇔ Sachlichkeit
  • Kommunikationsverhalten
    • Einzelstatements ⇔ Bezugnehmen auf andere Personen und Gesagtes
    • Offenheit ⇔ Geschlossenheit der Kommunikation in der Gruppe
    • UnterdrĂĽckung von Informationen ĂĽber die Situation in der Gruppe ⇔ die Situation der Gruppe zum Thema machen
    • ZurĂĽckhaltung ⇔ aktive Teilnahme
    • Reagieren auf Aufforderung ⇔ Initiativen ergreifen
  • Konfliktverhalten
    • UnterdrĂĽckung, Unterordnung oder unaufgelöster Streit ⇔ Konsensfähigkeit
    • Auseinander fallen ⇔ sich auseinander setzen
    • Uminterpretation der Realität (bis Realitätsverlust) ⇔ Erkennen und Akzeptanz von Realität
    • Impulsgesteuert ⇔ Impulskontrolle

⇔: versus

Potenziale entfalten

Zukunftsorientierte Beurteilungskriterien reflektieren das Potenzial, d. h. den erwarteten zukĂĽnftigen Beitrag von FĂĽhrungskräften bzw. Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele. Vergangenheitsorientierte Beurteilungskriterien erfassen die Leistungen einer oder mehrerer Perioden vor dem Beurteilungszeitpunkt. (entnommen aus Stock-Homburg/GroĂź 2019, S. 433) In der Unternehmenspraxis werden häufig beide Kriterien miteinander kombiniert. Dabei sind die gegenwärtigen Leistungen und die Potenziale der… weiterlesen →

Mit der Delegation durch den Vorgesetzen an eine Personengruppe (Team) – das gilt auch auch an eine Person – geht es als nächstes um die Frage der Interaktion zwischen den beteiligten und betroffenen Personen.

Interaktion

Damit „die besten Architekturen, Anforderungen und EntwĂĽrfe entstehen„, mĂĽssen wir uns der Zusammenarbeit im selbst-organisierten Team widmen, denn Russell L. Ackoff leert uns, das dass erzielbare Ergebnis von den Interaktionen zwischen den Teammitgliedern bestimmt wird. Ein Beispiel haben wir in Form von Feedback-Schleifen im Rahmen Selbstdiagnose im Team kennengelernt. Im situativen FĂĽhrungsmodell von Hersey/Blanchard/Johnson geht die Delegation mit einem Beobachten oder Verfolgen der Zusammenarbeit durch den Vorgesetzten aus. Das setzt kommunikative Fähigkeiten an das selbst-organisierte Team voraus, um den Erwartungen durch den Vorgesetzten zu genĂĽgen. Die Gestaltung der Kommunikation und Interaktion (Zusammenarbeit) innerhalb und mit Interessenten auĂźerhalb des (selbst-organisierten) Teams ist eine elementare Voraussetzung zur Bildung und Aufrechterhaltung eines selbst-organisierten Teams.

Leider gelingt es nicht allen Berufsgruppen gleich gut zu kommunizieren. So gehören z. B. Informatiker nicht zu den Berufsgruppen mit starken Sozial-Kommunikativen-Kompetenzen (Ilg 2021). Dies fĂĽhrt dazu, dass fĂĽr die Zusammensetzung eines selbst-organisierten Teams auch Rollen berĂĽcksichtigt werden mĂĽssen, die dem Team die Selbstorganisation ermöglichen.

Agiles Manifest: Individuen und Interaktionen

Bei Individuen und Interaktionen handelt es sich um den ersten Wert, der einem beim Lesen des Agilen Manifests ins Auge springt. Von daher wird er auch vermutlich am häufigsten diskutiert und mit den unterschiedlichsten Dingen in Verbindung gebracht. Bis man bei den anderen Werten ankommt, hat mein sein Pulver ja meist schon verschossen oder ist… weiterlesen →

Die DurchfĂĽhrung von Interaktionen zwischen unterschiedlichen Zielgruppen bedarf einer Auseinandersetzung mit deren Erwartungen (Welche Probleme/Fragen sollen gelöst/beantwortet werden?). Erst wenn die Erwartungen verstanden wurden, kann ein Mehrwert in der Interaktion/Kommunikation zwischen den Teilnehmer entstehen. Nur so kann die Erwartung des Vorgesetzten ans Beobachten oder Verfolgen erfĂĽllt werden. Die Interaktion ist dabei nicht als Information zu verstehen, sondern als Raum fĂĽrs Lernen. Erst wenn alle Beteiligten die fĂĽr Sie relevanten Informationen „verstanden“ haben, wird das selbst-organisierte Team fortbestehen können.

Die Freiheitsgrade werden wiederum hauptsächlich durch die Ergebnisse bestimmt.

Ergebnisse

Ein selbst-organisiertes Team erhält ĂĽber die Delegation das Vertrauen die in sie gesetzten Erwartungen zu erfĂĽllen. Diese Erwartungen zu erfĂĽllen mĂĽssen Entscheidungen ĂĽber das Vorgehen getroffen werden, was mit WiedersprĂĽchen und Zweifeln ĂĽber die „richtigen“ Weg und die eingesetzten Mittel (Taktik) einhergeht. Diese Konflikte mĂĽssen durch die Fähigkeit der Mitglieder Entscheidungen zu treffen um letztendlich Ergebnisse zu erzielen gelöst werden. Lencioni (2014) beschreibt dieses Verhalten im Team als Dysfunktionen eines Teams und nennt weitere und wie diese ĂĽberwunden werden mĂĽssen, bevor sich das Team mit der Ergebnis-Orientierung befassen kann, und so den Anspruch an ein selbst-organisiertes Team erfĂĽllen kann:

  1. Fehlendes Vertrauen
  2. Scheu vor Konflikten
  3. Fehlendes Engagement
  4. Scheu vor Verantwortung
  5. Fehlende Ergebnis-Orientierung

Quellen:

  • Appelo, Jurgen (2011): Management 3.0. Leading Agile developers, developing agile leaders. Upper Saddle River, N.J: Addison-Wesley (The Addison-Wesley signature series).
  • Berthel, JĂĽrgen; Becker, Fred G. (2007): Personal-Management. GrundzĂĽge fĂĽr Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 8. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • Bolten, GĂĽnter (2013): Auf der Suche nach FĂĽhrungsidentität. Orientierungshilfen fĂĽr FĂĽhrungskräfte. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Geramanis, Olaf (2020): Zusammenarbeit 5.0 – die kooperative Dimension der neuen Arbeitswelt. In: Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher (Hg.): Der Mensch in der Selbstorganisation. Kooperationskonzepte fĂĽr eine dynamische Arbeitswelt. Wiesbaden, Germany: Springer Gabler (Uniscope), S. 3–25.
  • Hackman, John Richard (2002): Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
  • Ilg, Peter (2021): Problematische FĂĽhrungskräfte: „Die Mehrzahl der Chefs ist ungeeignet“. Online verfĂĽgbar unter https://www.heise.de/news/Problematische-Fuehrungskraefte-Die-Mehrzahl-der-Chefs-ist-ungeeignet-6155091.html, zuletzt aktualisiert am 04.08.2021, zuletzt geprĂĽft am 05.08.2021.
  • Jain, Naresh (2014): Self-Organised vs. Self-Managed vs. Self-Directed…What’s the Difference? Online verfĂĽgbar unter https://blog.znsio.com/2014/10/29/self-organised-vs-self-managed-vs-self-directed-whats-the-difference/, zuletzt aktualisiert am 29.10.2014, zuletzt geprĂĽft am 10.10.2021.
  • Kaltenecker, Siegfried (2018): Selbstorganisierte Teams fĂĽhren. Arbeitsbuch fĂĽr Lean & Agile Professionals. 2nd ed. Heidelberg: Dpunkt.verlag
  • Lackner, Karin (2008): Widerspruchsmanagement als Kriterium fĂĽr Gruppenreife. In: Peter Heintel (Hg.): Betrifft: Team. Dynamische Prozesse in Gruppen. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verl. fĂĽr Sozialwiss (Schriften zur Gruppen- und Organisationsdynamik, 4), S. 85–91.
  • Mathis, Christoph (2019): Focus – Align – Enable – Empower. Online verfĂĽgbar unter https://improuv.com/blog/christoph-mathis/focus-enable-align-empower, zuletzt aktualisiert am 13.04.2019, zuletzt geprĂĽft am 13.04.2019.
  • Wanner, Roland (2019): Was sind selbstorganisierende Teams in agilen Projekten? Online verfĂĽgbar unter https://rolandwanner.ch/was-sind-selbstorganisierende-teams-in-agilen-projekten/, zuletzt aktualisiert am 23.08.2019, zuletzt geprĂĽft am 10.10.2021.
  • Takeuchi, Hirotaka; Nonaka, Ikujiro (1986): The New New Product Development Game. In: Harvard Business Review (1). https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game