Um Expansionsprojekte zu steuern, gibt es zwei zentralle Stellhebel. Die verantwortlichen Topmanager können zum einen den Prozess der Initiative im Detail steuern oder nur die Richtung vorgeben; zum anderen können sie die Inhalte des Vorhabens genau definieren oder nur Rahmenbedingungen setzen. Kombiniert ergeben sich so vier Ansätze.

Dirigieren

Topmanager als entscheidende Akteure

Bei deisem Ansatz steuert das Topmanagement unmitterlbar und sehr genau sowohl Inhalt als auch Prozess der Wachstumsinitiativen. Es entwickelt die thematischen Schwerpunkte und schreibt sie der Organisation vor. Außerdem wählt es die verantwortlichen Projektleiter und Mitarbeiter direkt aus und verteilt sie auf die einzelnen Vorhaben. Die Teams müssen vorab definierte Vorgehns- und Verhaltensweisen beachten, die Spitzenleute kontrollieren sie dabei strikt. In der Regel gibt es ein reglmäßig tagenes Stuerungsgremium, das überprüft, ob sich die Teams an die vorgegebenen Prozessschritte und Methoden halten.

Die Verbindung zur Organisation halten

Ein häufig kritischer Punkt bei diesem Ansatz ist die Finanzierung der Wachstumsinitiativen. Das Topmanagement legt die einzelnen Vorhaben fest, welche die Geschäftseinheiten umsetzen sollen. Die Bereichsleiter sind oft nur wenig daran interessiert, für diese von oben kommenden Projekte in Vorleistung zu treten, weil die Kosten deiser Vorhaben ihre Gewinne schmälern. Eine Möglichkeit besteht darin, in einer ersten Phase (bis das prinzipielle Funktionieren des Vorhabens gezeigt wurde) die Initiative durch ein Budget auf Gruppenebene vollstädnig zu finanzieren. Erst nach diesem Wirksamkeitsbeweis übernimmt die Linienorganisation die Verantwortung für die Initiative und finanziert die endgültige Umsetzung.

Dieses Vorgehen reduziert für die Geschäftseinheiten das Risiko, für eventuell unausgereifte Ideen der Konzenzentrale verantwortlich gemacht zu werden. Sie zwingt im Gegenzug das Topmanagement, sich sehr sorgföltig zu überlegen, von welchen Initiativen es tatsächlich überzeugt ist – und in welche es bereit ist zu investieren.

Agenda setzen

Vorgabe der Wachstumsthemen

In diesem Fall legt das Topmanagement eine Art thematische Wachstumslandkarte fest und definiert inspirierende Ziele für die einzelnen Initiativen. Es verzichtet darauf, den Prozess im Detail zu steuern, und überlässt dies dem Geschick und der Flexibilität der einzelnen Teams. Die Projektgruppen haben dadurch große Freiräume bei ihrer Vorgehensweise.

Die Organisation nicht überfluten

Eine zentrale Herausfoderung beim Agendasetzen besteht darin, Themen zu definieren, die nicht zu abstrakt sind. Ansonsten verstehen kaum noch jemand außerhalb des Topmanagements, was genau gemeint ist, und die operativen Einheiten können wenig Sinnvolles mit dem Vorgaben anfangen. Dies führt zu Frustration und der Befüchtung, dass die Unternehmensspitze in ihren Elfenbeintrum das Gespür für den Markt verloren hat.

Andererseits dürfen die Führungskräfte die Themen auch nicht zu eng definieren, da die Bereiche in der Lage sein müssen, sie den Besonderheiten ihres Geschäftsumfelds anzupassen. Die richtige Balance zu finden ist kein leichtes Unterfangen.

Kontext setzen

Günstige Rahmenbedingungen schaffen

Hier legt das Topmanagement nicht die Inhalte, sondern den Prozess für dei Wachstumsinitiativen fest und steuer diesen anschließend detailiert. Es geht davon aus, dass die Geschäftseinheiten aufgrund ihrer marktnähe am besten wissen, wo und wie sie wachsen können. Würde die Konzernspitze die Inhalte zu genau definieren, würde diese profitables Wachstum eher behindern. Daher findet sich dieser Ansatz häufig bei diversifizierten Unternehmen, deren Topleute nich in allen Geschäften über ausreichend Marktwissen verfügen können.

Eine konsequente Erfolgskontrolle einführen

Bei diesem Ansatz kommt es ehere selten zu wirklich wegweisenden Initiativen, die die Entwicklung des Unternehmens in eine neue Richtung lenken. Viel häufiger entstehen Wachstumsideen, die das bestehende Geschäft nur schrittweise erweitern. Dies mag genügen, solange des dort ausreichend Raum zur Entfaltung gib. Es wird problematisch, wenn sich Stammgeschäft oder Märkte tief greifend verändern. Zu erklären ist dieses Verhalten unter anderem dadurch, dass die beteiligten Führungskräfte das Risiko ambitionierter Ideen scheuen. Sie wollen ihre Freiräume nicht für zu gewagte Unterfangen aufs Speil setzen und nicht ihre eigene Karriere gefährden.

Selbst organisieren

Unternehmerische Kräfte entfalten

Dieser Ansatz widerspricht dem Selbstverständnis vieler Topmanager. Er beruht auf der Annahme, dass eine enge Inhalts- und Prozesssteuerung die unternehmerischen Energien im Unternehmen mehr behindert als fördert. Daher verzichtet die Führungsspitze bewusst auf eine organisierenden Kräfte im Unternehmen. Dies ist aber nur möglich, wenn Manager und Mitarbeiter innerlich hoch motiviert sind und die vorhandenen Freiräume nicht missbrauchen.

Auf informelle Kontrollmechanismen und soziale Netzwerke setzen

Unternhemn, die diesen Ansatz verfolgen, benötigen eine aureichend große Zahl an Mitarbeitern, die stark intrinsisch motiviert sind und verantwortungsvoll mit den ihnen anvertrauten Mitteln umgehen. Ansonsten wird niemand die Verantwortung für das Thema Wachstum übernehmen und das Management auch über kein Instrument verfügen, dies zu gewährleisten. Im positiven Fall können sich solche Unternehmen aber als hochinnovative Organisationen nachhalting erfolgreich am Markt behaupten.

Quellen:

  • Harvard Business manager 10/2008, S.74ff: „Wachstumsinitiativen erfolgreich managen“

Weiterführende Literatur:

  • Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Managment. Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Schäffer-Poeschel 2005, ISBN-13: 978-3791024677
  • Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J.: Strategy Safari. Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements, Redline Wirtschaft 2005, ISBN-13: 978-3636013293