Manche Vorgesetzte ersticken jede KreativitĂ€t ihrer Mitarbeiter im Keim — andere motivieren ihre Teams zu Höchstleistungen. Testen Sie Ihre FĂŒhrungsqualitĂ€ten.

Manche Vorgesetzte schaffen es, die Intelligenz und Kompetenz ihres Teams vollstĂ€ndig zu untergraben. Weil sie selbst immer als die Cleversten und Kompetentesten dastehen wollen, neigen solche Manager dazu, ihre Mitarbeiter zu blockieren — und ersticken damit sĂ€mtliche guten Ideen im Keim. Sicherlich finden Sie solche Leute auch in Ihrem Unternehmen. Nehmen Sie zum Beispiel die Marketingleiterin, die ihrem Team jede Woche neue Verkaufsziele und Werbekampagnen vorgibt und es auf diese Weise zwingt, stĂ€ndig mit ihren GedankengĂ€ngen Schritt zu halten — statt eigene Ideen zu entwickeln und selbststĂ€ndige BeitrĂ€ge zu leisten. Oder den Produktentwicklungsleister, der 4000 Spitzen-Softwareingenieure in seiner Belegschaft hat, bei Konferenzen aber trotzdem immer nur auf ein paar Leute hört, weil er meint, dass die anderen „sowieso nicht drauf haben“. Solche Chefs — wir bezeichnen sie als „Verhinderer“ — unterfordern ihre Mitarbeiter und lassen deren Talent und KreativitĂ€t ungenutzt.

Am anderen Ende des Spektrum findet man FĂŒhrungspersönlichkeiten, die zwar auch sehr kompetent sind, aber sich nicht mit ihrer Intelligenz brĂŒsten, sondern lieber eine Kultur der Intelligenz in ihrem Unternehmen fördern. Unter der Ägide dieser „Multiplikatoren“ kommen die Mitarbeiter sich nicht nur viel intelligenter vor, sonder werden es mit der Zeit auch tatsĂ€chlich.

Vor ein paar Jahren fĂŒhrten wir eine Untersuchung durch, die uns Antworten auf folgende fragen liefern sollte: wohin besteht der Unterschied zwischen Verhinderern und Multiplikatoren, und welche Auswirkungen hat ihr FĂŒhrungsstil auf ihr Unternehmen? Wir Interviewern Mitarbeiter in gehobenen Positionen aus Branchen, in denen Unternehmensintelligenz einen klaren Wettbewerbsvorteil bringen — zum Beispiel Informationstechnik, Gesundheitswesen und Biotechnologie. Diese Leute baten wir, uns zwei Vorgesetzte zu nennen, denen sie im Laufe ihrer Karriere begegnet waren: einen, der sie ihrer Meinung auch in ihren Ideen und FĂ€higkeiten eingeschrĂ€nkt hatte, und einen Multiplikator. Anschließend analysierten wir mehr als 150 dieser FĂŒhrungskrĂ€fte in ĂŒber 35 Unternehmen auf 4 Kontinenten. Wir fĂŒhrten intensive 360-Grad-Analysen ihrer Verhaltens- und Vorgehensweisen durch.

Dabei fielen uns mehrere wichtige Unterschiede auf. Die Einstellung der Verhinderer war von statischem Elitedenken geprĂ€gt: Intelligente Mitarbeiter sind rar, und wenn ein Mitarbeiter es nicht gleich auf Anhieb kapiert, wird er es nie kapieren. Multiplikatoren denken nicht so schablonenhaft. Sie sind ĂŒberzeugt davon, dass die Intelligenz eines Mitarbeiters sich stĂ€ndig weiterentwickelt und dass man sie auch kultivieren kann. FĂŒr diese FĂŒhrungskrĂ€fte lautet die entscheidende Frage nicht: „Ist dieser Mensch intelligent?“, sonder „In welchen Hinsicht ist dieser Mensch intelligent?“ Ein Multiplikator sieht seine Aufgabe darin, die richtigen Leute zusammenzubringen, ein Ambiente zu schaffen, in dem ihr Denken sich am besten entfalten kann — und ihnen dann freie Hand zu lassen.

Was Multiplikatoren anders machen

Unsere Analyse des FĂŒhrungsstils von Multiplikatoren hat gezeigt, auf welch einmalige Weise sie die Entstehung kollektiver, viraler Intelligenz in ihren Teams fördern. Vor allem fĂŒnf Aspekte — Talentmanagement, Unternehmenskultur, strategische Planung, Entscheiden und Umsetzen — handhaben sie ganz anders als ihre weniger weitsichtigen Kollegen, die Verhinderer.

Talentmanagement

Verhinderer konzentrieren sich hauptsĂ€chlich darauf, gute ArbeitskrĂ€fte einzustellen und dann stolz zu zeigen, was fĂŒr ein Spitzentalent sie da wieder an Land gezogen haben. Aber sie denken erst in zweiter Linie darĂŒber nach, wie sie diese Talente auch nutzen und weiterentwickeln können.

Multiplikatoren dagegen stellen von vornherein klar, dass ihre Mitarbeiter sich in ihrem neuen Umfeld rasch weiterentwickeln können und sollen. Sie suchen ĂŒberall nach Talenten — denn sie wissen, dass wahre Talente ĂŒberall in einem Unternehmen verborgen sein können. Daher interessieren sie sich auch nicht sonderlich fĂŒr Organigramme. Ihnen geht es vielmehr darum, Leute zu finden, deren Wissen ihr eigenes ergĂ€nzt — und zwar auf allen Hierarchieebenen. Sie erkennen die natĂŒrliche Begabung eines Mitarbeiters: als nicht nur das, was er besonders gut macht, sondern das, was er von Natur aus tut — oft, ohne darum gebeten worden zu sein, und manchmal sogar ohne Bezahlung. Multiplikatoren nehmen sich Zeit, die FĂ€higkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters genau zu analysieren und ihn dann mit Kollegen zusammenzubringen, die zu ihm passen, und ihm innerhalb des Unternehmens die optimalen Chancen zu bieten. So entsteht ein positiver Kreislauf aus Rekrutierung, Weiterentwicklung und Erfolg versprechenden Chancen.

Unternehmenskultur

Unternehmen und andere moderne Organisationen sind wahre BrutstĂ€tten fĂŒr tyrannisches Management. Organigramme und Titel lenken die Macht in Richtung Spitze; und den Mitarbeitern der unteren Ebenen hĂ€lt man allenfalls ein paar Incentives vor die Nase, die sie dazu motivieren, den Mund zu halten und zu funktionieren. So wird das Denken der Mitarbeiter geknebelt — und der Wissensfluss von den Untergebenen zu den FĂŒhrungskrĂ€ften ist minimal. In einer solchen Kultur können Verhinderer zu Tyrannen werden, die ihre Machtposition aus der Angst der Mitarbeiter herleiten. Wenn solche Chefs ihre Leute bitten, kreative und unkonventionell zu denken (oder das schlicht und einfach von ihnen verlangen), erreichen sie damit nur selten ihr Ziel. Denn je unsicherer die Mitglieder eines Teams sich fĂŒhlen, umso weniger risikofreudig sind sie in ihrem Denken.

Mulitplikatoren versuchen diesen Effekt entgegenzuwirken, indem sie ihren Mitarbeitern ausdrĂŒcklich erlauben, in ihrem Denken, Reden und Handeln ihren gesunden Menschenverstand zu gebrauchen. Sie schaffen ein intensives Arbeitsklima, das dem Team Spitzenleistung abverlangt, sind aber auch tolerant gegenĂŒber Fehlern und wissen, wie wichtig „Learning by doing“ ist. So erzeugen sie eine AtmospĂ€hre, in der die geistigen FĂ€higkeiten ihrer Mitarbeiter wachsen und gedeien.

Strategie Planung

Die besten Ideen werden aus der Notwendigkeit und aus VerĂ€nderungen geboren. Eine neue Technologie kommt auf den Markt, oder ein Mitbewerber fĂŒhrt ein neues GeschĂ€ftsmodell ein, und schon Ă€ndern sich die Geschicke eines Unternehmens oder gar einer ganzen Branche. Multiplikatoren wissen das. Wenn es darum geht, die Richtung fĂŒr ihr Unternehmen festzulegen, drĂ€ngen sie ihre Mitarbeiter dazu, ĂŒber ihren bisherigen Wissenshorizont hinauszudenken. Verhinderer dagegen wissen alles besser: Sie halten es fĂŒr ihre Aufgabe, immer die besten Ideen zu haben. Bei ihren geschĂ€ftlichen Initiativen geht es oft eher darum, was der Chef weiß, als darum, was die Mitarbeiter lernen könnten. Und die Mitglieder seines Teams verschwenden eine Menge Zeit und geistige Energie bei dem Versuch herauszufinden, was ihr Vorgesetzter denkt und wie sie darauf reagieren sollen.

Multiplikatoren dagegen stellen schwierige Fragen, die eine gewisse natĂŒrlich Spannung schaffen und die Mitarbeiter motivieren, nach Antworten zu suchen. Mit jedem kleinen Etappensieg wĂ€chst ihr Selbstvertrauen, und scheinbar unĂŒberwindliche Probleme kommen ihnen plötzlich gar nicht mehr so groß vor. Hindernisse werden zu spannenden RĂ€tseln, die das Team gern lösen möchte.

Entscheiden

Wichtige unternehmerische Entscheidungen mĂŒssen diskutiert werden. Problematisch wird das aber, wenn die Diskussion erst einsetzt, nachdem vollendete Tatsachen geschaffen wurden — wenn verwirrte und ratlose Teams in den Korridoren und GroßraumbĂŒros zu tuscheln anfangen und versuchen, Entscheidungen zu verstehen, die fĂŒr sie völlig willkĂŒrlich und unerwartet kamen. Verhinderer erzeugen diese unproduktive Dynamik, weil sie dazu neigen, Entscheidungen allein zu treffen oder sich dabei nur von einem kleinen Kreis engster Vertrauter beraten zu lassen. Dann sind die Mitarbeiter nur verwirrt, statt sich ĂŒberzeugt und motiviert an die Umsetzung der Entscheidungen zu machen. Muliplikatoren dagegen fĂŒhren mit ihren Mitarbeitern detaillierte, offene und ehrliche Diskussionen ĂŒber anstehende Fragen. Und sie geben ihren Leuten auch eine Chance, ihre Meinung zu sagen und Alternativen zu erwĂ€gen. Dadurch vertieft sich das VerstĂ€ndnis des Teams fĂŒr das vorliegende Problem, und die Wahrscheinlichkeit wĂ€chst, dass es hinterher auch bereit sein wird, die erforderlichen Maßnahmen umzusetzen.

Umsetzen

Wenn ein Team mit einem Projekt oder Prozess zu kĂ€mpfen hat — vor allem, wenn dabei eine Menge auf dem Spiel steht –, fĂ€llt es intelligenten Managern oft schwer, sich herauszuhalten. Schließlich kennen sie die Lösung; sie könnten den Bericht besser und wahrscheinlich auch schneller fertigstellen. Aber was fĂŒr eine Botschaft wĂŒrden sie ihren Mitarbeitern damit vermitteln?

FĂŒr einen Verhinderer hĂ€ngt vieles davon ab, immer der Held zu sein; schließlich hĂ€lt er sich fĂŒr den intelligentesten Mitarbeiter des Unternehmens. Multiplikatoren dagegen betrachten sich als Lehrer und Mentoren. Sie befĂ€higen ihre Mitarbeiter dazu, selbststĂ€ndig zu agieren, indem sie sie fĂŒr Resultate verantwortlich machen und fĂŒr Erfolge belohnen. Solche Manager legen großen Wert auf SelbststĂ€ndigkeit: Wenn sie einmal eine Aufgabe oder Entscheidung an einen Mitarbeiter delegiert haben, nehmen sie sich nicht wieder zurĂŒck.

So werden Sie ein Multiplikator

Wie kann eine FĂŒhrungskraft zum Multiplikator werden, wenn sie nicht schon von Natur aus einer ist? Manche werden es im Lauf der Zeit mit wachsender Reife und Erfahrung von selbst.

Spielen Sie Ihre TrĂŒmpfe sparsam aus — Legen Sie nicht alle Ihre Ideen und VorschlĂ€ge auf den Tisch. Verabreichen Sie den Mitarbeitern Ihre Gedanken in kleinen, aber intensiven Dosen. Indem Sie sich mit Ihren Kommentaren zurĂŒckhalten, geben Sie anderen Leuten mehr Spielraum fĂŒr eigene BeitrĂ€ge; außerdem werden Ihre Worte dann umso grĂ¶ĂŸeres Gewicht haben. Sie können es auch so machen wie ein Topmanager bei einer wichtigen Strategiesitzung. Er nahm fĂŒnf Pokerchips zu der Besprechung mit; jeder entsprach einer bestimmten Sprechzeit (in Sekunden). Mithilfe dieser Chips plante er seine Kommentare sehr sorgfĂ€ltig und mit fast chirurgischer PrĂ€zision.

Stellen Sie Fragen — Machen Sie sich keine Sorgen: Sie mĂŒssen nicht alle Lösungen wissen. Nutzen Sie Ihre geschĂ€ftliches Know-how lieber, um klug zu fragen und die Mitglieder Ihres Teams zu inspirieren, inne zuhalten, nachzudenken und die Sache anschließend noch einmal zu ĂŒberdenken. Um diesen intensiven Denkprozess in Gang zu setzen, können Sie ein GesprĂ€ch oder eine Konferenz fĂŒhren, in der Sie ausschließlich Fragen stellen. Sie können mit einer offenen Frage beginnen, um die Diskussion anzuregen, und dann weitere, zielgerichtetere Fragen stellen, um die Probleme zu klĂ€ren und viel versprechende LösungsvorschlĂ€ge genauer zu beleuchten. Am Ende motivieren Sie Ihre Mitarbeiter — ebenfalls durch Fragen — dazu, die nĂ€chsten Schritte festzulegen.

Um es ganz einfach auszudrĂŒcken: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter zu möglichst kreativen Denkprozessen anregen und sie wie ein Multiplikator fĂŒhren, werden Sie von Ihrem Team viel zurĂŒckbekommen — Ihre Leute werden selbststĂ€ndiger entscheiden, mehr geistige und körperliche Energie in ihre Arbeit stecken und Ihnen auch mehr innovative Ideen liefern, die fĂŒr einen langfristigen Unternehmenserfolg wichtig sind.

Achten Sie auf drei Warnsignale

Ist es Ihnen trotz bester Absichten schon einmal passiert, dass Sie Ihren Team Steine in den Weg gelegt haben? Vielen Chefs ist gar nicht bewusst, wie restriktiv sie auf ihre Mitmenschen manchmal wirken. Einige dieser Vorgesetzten wurden in ihrer bisherigen Laufbahn stĂ€ndig fĂŒr ihre herausragenden intellektuellen FĂ€higkeiten gelobt — und glauben deshalb, sie mĂŒssten alle Probleme lösen können. Andere haben so lange fĂŒr Verhinderer gearbeitet, dass sie deren Denk- und Verhaltensweisen unwillkĂŒrlich ĂŒbernommen haben.

Ob Sie nun ein bewusster oder unbewusster Verhinderer sind — die Auswirkungen auf Ihr Team sind dieselben: Sie können niemals die volle Leistung Ihrer Mitarbeiter nutzen. Hier drei Warnsignale, an denen Sie erkennen können, ob Sie ein Verhinderer wider Willen sind:

Sie sind ein VisionĂ€r — Sie entwickeln eine ĂŒberzeugende Zukunftsvision und versuchen, Ihr Team dazu zu bekehren. Sie halten sich zwar fĂŒr eine gute FĂŒhrungskraft; aber Sie lassen Ihren Mitarbeitern nicht genĂŒgend Freiraum, um schwierige Aufgaben und Situationen selbst zu durchdenken.

Sie sind redegewandt — Sie können sich gut ausdrĂŒcken und Ihre Zuhörer mit Ihrer Leidenschaft anstecken; und Sie neigen dazu, in Besprechungen das Geschehen an sich zu reißen. Sie halten Ihren Enthusiasmus fĂŒr motivierend; doch auf die anderen wirkt er erdrĂŒckend.

Sie sind kreativ — Sie sprudeln vor Ideen und glauben, damit einen kreativen Prozess in Gang zu setzen; doch in Wirklichkeit erzeugen Sie auf diese Weise nur unnötige Hektik in Ihrem Unternehmen, da die Leute sich stĂ€ndig bemĂŒhen mĂŒssen, mit Ihren neuen Ideen Schritt zu halten.

Testen Sie Ihren FĂŒhrungsstil

Es gibt viele Wege, die KreativitĂ€t und Intelligenz Ihres Teams im Keim zu ersticken. Ebenso viele Möglichkeiten gibt es aber auch, das Beste aus Ihren Mitarbeitern herauszuholen. Der Test unter www.mulipliersbook.com hilft Ihnen, Ihren FĂŒhrungsstil besser einzuschĂ€tzen. Es gibt bei den Verhinderern und Multiplikatoren jeweils fĂŒnf verschiedene Typen von FĂŒhrungskrĂ€ften:

Verhinderer

Der Imperator — Hortet Ressourcen und unterfordert seine Talente.

Der Tyrann — Schafft eine angespannte ArbeitsatmosphĂ€re, die das Denken und die FĂ€higkeiten seiner Mitarbeiter beeintrĂ€chtigt.

Der Besserwisser — Will mit seinen Anweisungen stets demonstrieren, wie viel er weiß.

Der Entscheider — Trifft eigenmĂ€chtige, plötzliche Entscheidungen, die die Mitarbeiter verwirren.

Der Mikromanager — Erzwingt Resultate, indem er sich in alles einmischt.

Multiplikatoren

Der Talentmagnet — Zieht begabte Mitarbeiter an und fördert das grĂ¶ĂŸte Potenzial in ihnen zutage.

Der Befreier — Schafft eine intensive ArbeitsatmosphĂ€re, die die Mitarbeiter zu ihren besten Ideen und zu Höchstleistungen anspornt.

Der Herausforderer — Schafft Situationen, die die Mitarbeiter dazu motivierten, in ihrem Denken und Verhalten ĂŒber sich selbst hinaus zuwachsen.

Der Debattierer — Bewirkt gute Entscheidungen durch ausfĂŒhrliche Diskussionen zwischen den Teammitgliedern.

Der Investor — Macht die Mitarbeiter fĂŒr die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich und investiert in ihre Erfolge.

Quellen:

  • Harvard Business manager Juli 2010, S.44ff