Viele fordern, dass ausgebildete Manager hohen Berufsstandards genügen sollten, ähnlich wie Ärzte oder Juristen. Doch das ist nicht möglich. Etliche Fähigkeiten von Führungskräften lassen sich nicht an Business Schools vermitteln, sie müssen durch Erfahrung erworben werden.

Im Bereich des Managements gibt es weder klare Abgrenzungen gegenüber anderen Disziplinen noch einen Konsens über den erforderlichen Wissenskanon. Kein Verband und keine Kammer üben Kontrollaufgaben aus. Es bestehen keine formalen Zugangsvoraussetzungen, es werden keine ethischen Standards durchgesetzt, und es gibt keine Zertifizierungen oder Mechanismen, mit denen Sanktionen bis hin zum Betätigungsverbot verhängt werden können. Kurz gesagt: Management ist keine Profession. Diese Feststellung gilt nicht nur aktuell, sondern generell. Sämtliche Theorien, die von der Möglichkeit einer Professionalisierung des Managements ausgehen, unterliegen einem zentralen Ausgangsirrtum.

Was dem Management fehlt

Mann könnte fragen, ob sich nicht auch für Manager ein Wissenskanon vereinbaren ließe, wie er beispielsweise bei Ärzten über die Zulassung entscheidet. Schließlich handelt es sich beim MBA um eine allgemeine Managementqualifikation, über deren Lerninhalte weitgehend Konsens herrscht. Es wird allgemein anerkannt, dass niemand ohne Ausbildung und Zertifizierung als Arzt praktizieren darf. Sollte die Gesellschaft nicht ebenso vor Unternehmenslenkern ohne Zertifikat geschützt werden? Git es darüber hinaus nicht mehrere Organisationen wie das Graduate Management Admission Council und die Association to Advance Collegiate Schools of Business, deren Rolle der eines Verbands oder einer Kammer ähnelt? Und was spricht dagegen, verpflichtende ethische Standards einzuführen?

Schauen wir uns einen Vertrag zwischen Unternehmen an. Dessen einfachste Form ist ein Dokument, das ein juristischer Experte detailliert und präzise formuliert. Hier wird eine Vereinbarung in allen Einzelheiten festgehalten. Es wird zudem beschreiben, was geschieht, wenn bestimmte Ereignisse eintreten. Der Vertrag ist das Ergebnis einer professionellen Dienstleistung. Manager nehmen auch die Dienste anderer Experten, wie etwa Wirtschaftsprüfer (bei Revisionen) und technische Berater ( beispielsweise bei Investionsprojekten), in Anspruch. Bei sämtlichen Transaktionen sind die speziellen Kenntnisse von Vertretern verschiedener Professionen erforderlich. Aus der Sicht dieser Berufsgruppen entsteht dabei ein Output, aus Sicht der Manager ein Input.

Manager sind dafür verantwortlich, diese Inputs zusammenzubringen. Juristen kümmern sich ausschließlich um rechtliche Aspekte. Die Interessenschwerpunkte von Managern können sich von einem Tag auf den anderen verschieben, und das lässt sich nur schwer voraussagen. Im Allgemeinen heißt das: Vertreter von Professionen sind Experten, während Manager in allen Fachgebieten ein wenig zu Hause sind, aber in keinem so richtig. Das ist das genaue Gegenteil dessen, was andere Berufsstände ausmacht.

Die Argumentation lässt sich noch erweitern. Eine Juristin fertigt einen Vertrag an und stellt ihre Arbeitszeit in Rechnung. Damit ist ihre Aufgabe abgeschlossen. Selbst wenn sie regelmäßig für einen bestimmten Kunden arbeitet, besteht ihr Beitrag immer in einzelnen, speziellen Inputs. Die Messgröße ist hier die in Rechnung gestellte Summe. Der Manager dagegen muss sämtliche Inputs zu einem Gesamtbild zusammenfügen, das dem Unternehmen nutzt. Diese exakt abgrenzbaren Einzeltätigkeiten fallen zu unterschiedlichen Phasen eines Produktlebenszyklus an. Und zu jedem möglichen Zeitpunkt stellen sich diese Zyklen unterschiedlich dar.

Kurzum: Der Job von Managern ist nie ganz erledigt. Ihre Leitung ist systembedingt nur schwer zu messen und lässt sich in ihrer Wirkung nicht eindeutig bestimmen. Der Unterschied zwischen der Welt der Juristen und der Welt der Manager lässt sich vielleicht damit vergleichen, welchen Wert eine einzelne Transaktion im Vergleich zum Unternehmenswert als Ganzes hat. Als Ergebnis mit einem bestimmten finanziellen Wert ist eine Transaktion ein relativ objektives Kriterium. Der Aktienkurs eines Unternehmens ist dagegen subjektiv. Er hängt von Annahmen über zahlreiche Einzelfaktoren ab und ist im Wesentlichen ein Versuch, die Zukunft möglichst genau einzuschätzen.

Schauen wir uns einen weiteren Verglich mit der Medizin an: Personen ohne entsprechende Qualifikation können wohl kaum erfolgreich eine Gehirnoperation durchführen. Doch werden bei Weitem nicht alle erfolgreichen Unternehmen von Mitarbeitern mit MBA-Abschluss geführt. Es ist undenkbar, dass in unserer Gesellschaft eine unqualifizierte Person auch nur versuchen könnte, eine solche Gehirn-OP vorzunehmen. Niemand hingegen würde ernsthaft einen MBA als Voraussetzung für den Einstig in das Management eines Unternehmens fordern. Wir können selbstverständlich betriebswirtschaftliche Inhalte vermitteln, einschließlich der Zertifizierung in Form von MBAs und anderen Abschlüssen. Damit kann sicherlich auch die Qualität der Managementausbildung und einer Ausbildung für eine Profession könnte jedoch größer kaum sein: Sie kann die Leistung des Einzelnen fördern, aber durch sie werden keine Kenntnisse zertifiziert. Kurz gesagt: Die Rolle der Manager ist per Definition allgemein, variabel und nicht definierbar.

Aufgabe der Business Schools

Die inhärenten Unterschiede zwischen Professionen einerseits und Management anderseits wirken sich direkt auf die jeweilige Ausbildung aus. In der Medizin oder Jurisprudenz können sich Studenten den Wissenskanon aneignen, den sie für die Berufspraxis benötigen. Dabei gibt es drei Phasen: die Zulassung, bei der die Bewerber auf ihre intellektuellen Fähigkeiten und ihre Eignung geprüft werden, die Lehrphase, in der das Wissen zu den verschiedenen Themenbereichen vermittelt wird, und die Abschlussprüfung, die zur Zertifizierung führt. Diese drei Phasen gibt es auch bei der Managerausbildung. Diese Gemeinsamkeit ist jedoch nur oberflächlich. Falls die Besonderheiten, die für die Professionen gelten, dazu führen, dass die grundlgenden Unterschiede nicht erkannt werden, kommt es unweigerlich zu Konstruktionsfehlern im Ausbildungsmodell der Business Schools.

Zulassung

Die Ausbildung für die einzelnen Professionen besteht darin, Studenten mit wenigen oder gar keinen Vorkenntnissen bis zur Qualifizierung zu begleiten. Die MBA-Ausbildung steht jedoch oft nicht an erster Stelle. Das heißt, die Studenten haben bereits Praxiserfahrung. Im Rahmen eines MBA-Studiengangs können sich die Teilnehmer häufig über die Erfahrungen am Arbeitsplatz austauschen, Konzepte entwickeln, die Fähigkeiten zur Kooperation stärken und neue Karrierechancen erarbeiten. Es wäre eine eklatante Fehleinschätzung der Art und des Zwecks des Studiums, wenn — wie dies in den meisten Professionen der Fall ist — nur Studenten mit wenig oder gar keiner praktischen Erfahrung zugelassen würden.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass sich die Kurse für die verschiedenen Professionen ausnahmslos auf Einzelpersonen konzentrieren, während eine hochwertige MBA-Ausbildung entscheidend von der Gruppe der Studenten abhängt. Die einzelnen Studenten können nur abhängig von den anderen Kursteilnehmer effektiv bewertet werden.

Da in einem MBA-Studium die Leistung eines Studenten immer auch vom Lernerfolg der anderen abhängt, dürfte der stärkste Kurs derjenige mit der überzeugendsten Kombination aus Einzelpersonen sein. Das sehen auch zahlreiche Absolventen so. Jacklyn Sing, ehemalige Studentin der MIT Sloan School of Management, erklärt: „Einige Kurse waren für die spätere Arbeit hilfreich, es bleibt aber wenig Konkretes zurück. Was in Erinnerung bleibt, sind die Personen, die diesen Studiengang zu einem einmaligen Erlebnis gemacht haben.“

Diese Ansicht dürfte jedem Absolventen oder Mitarbeiter einer Business School bekannt vorkommen. Es wäre alarmierend, wenn ein Arzt  mit der Zeit sein Faktenwissen verlieren würde. Bei Absolventen von MBA-Studiengängen ist dies nicht der Fall. Denn in der Managerausbildung geht es ja nicht darum, einen festen Wissenskanon zu vermitteln.

Der Studiengang

Wir fragten Unternehmenleiter nach den Fähigkeiten, die sie sich vom zukünftigen Managementpersonal wünschten. Auf dieser äußerst umfassenden Liste sind Sachwissen und technisches Know-how so gut wie gar nicht vertreten. Es besteht viel eher ein Bedarf an Managern, die durchdacht handeln, ein größeres Problembewusstsein mitbringen, sensibel, flexibel und anpassungsfähig sind sowie das Potenzial zu großen internationalen Führungspersönlichkenten haben.

Die London Business School bezeichnet diese Anforderungen übrigens als Attribute und nicht als Kompetenzen. Es handelt sich per Definition also um „weiche“ Themen, die sich kaum explizit bestimmen lassen. Derartige Fähigkeiten lassen sich vielleicht im Rahmen eines MBA-Studiums erlernen. Doch die Frage, ob sich auch gelehrt werden können — wie das an einer Bildungseinrichtung für Professionen zu erwarten ist –, steht auf einem anderen Blatt.

Alle Unternehmen müssen in den einzelnen Sachgebieten effektiv funktionieren, doch das ist nicht die Aufgabe des Geschäftsführers. Dieser muss sich in diesen Bereichen auskennen, und das schafft er, indem er sich die Lehrbuchinhalte aneignet und sich in den Kursen diskutiert. Es wäre jedoch ein Fehler zu glauben, dass die MBA-Ausbildung damit abgeschlossen wäre. Der Geschäftsführer muss auch verschiedene Sachthemen, Personengruppen und Umstände integrieren können und dann die richtigen Entscheidungen treffen.

Diese Fähigkeit zur Integration macht gute Manager aus. Sie bildet den Kern dessen, was eine Managerausbildung von einer Ausbildung für bestimmte Professionen unterscheidet. Wie den Studenten diese Fähigkeit am besten vermittelt werden kann, wird von jeher kontrovers diskutiert. Die Schwierigkeit ist teilweise strukturell bedingt. Die Angehörigen einer Fakultät sind meistens Spezialisten auf einem Sachgebiet, denen in der Regel das Know-how dafür fehlt, andere Sachgebiete zu unterrichten oder auch nur Verknüpfungen herzustellen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin zu erkennen, dass Integration nicht gelehrt, aber gelernt werden kann. Sie findet in den Köpfen der Studenten statt und nicht irgendwo im Lehrplan. Die Studenten selbst sind es, die die verschiedenen Elemente des Studiengangs miteinander verbinden. Daher müssen sich die MBA-Klassen vornehmlich als Lernumfelder verstehen, in denen Einzelpersonen Fähigkeiten entwickeln — und nicht ausschließlich als Lehrstätten, die Sachwissen und technisches Know-how vermitteln.

Vor allen Dingen sollte die Managerausbildung ein Beispiel für gelungene Zusammenarbeit sein. Im MBA-Studiengang der University of Oxfort etwa besteht ein Kurs aus etwa 240 Studenten, die jeweils rund sechs Jahre Berufserfahrung haben und aus knapp 50 Ländern und nahezu allen Wirtschaftsbereichen stammen. Hier sind also an die 1500 Jahre Berufserfahrung versammelt. Aus pädagogischer Sicht muss die Möglichkeit, diese Erfahrungsschätze auszutauschen, genutzt werden. Hierfür ist ein Umfeld erforderlich, in dem die Studenten aktiv zusammenarbeiten und voneinander lernen können.

Dieser Austausch bringt deutlich mehr als das Knüpfen von Netzwerken, das ja als großer Vorteil von MBA-Studiengängen gilt. Networking ist auch in anderen Professionen wichtig, und auch Ärzte und Juristen halten gern Kontakt zu alten Studienfreunden. In einem kollaborativen Lernumfeld sind andere Personen allerdings mehr als nur Kollegen und Freunde. Sie bilden einen klaren und wichtigen Teil der Lernerfahrung. daraus folgt, dass MBA-Inhalte nicht nur übr das interner vermittelt werden können, weil diese Online-Lösung ein Lehrsystem und keine Lernumgebung ist.

Darüber hinaus greifen hier auch keine 08/15-Lösungen. Die meisten MBA-Studenten haben bereits Berufserfahrung. Jeder von ihnen verfolgt eine einzigartige Methode, die auf einer individuellen Grundlage beruht. jeder nutzt den Studiengang auf seine eigene Weise, konzentriert sich auf andere Themen und schlägt eine eigene Karriere ein. Ein wichtiger Punkt ist das unterschiedliche Lernen in den einzelnen Phasen der studentischen Laufbahn. Ein jüngerer Student kann mit den Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Vorstand nicht viel anfangen, benötigt aber 15 oder 20 Jahre später genau dieses Wissen. Mit anderen Worten: Die Managerausbildung erfolgt am besten in einzelnen über die Jahre verteilten Etappen statt komplett zu Beginn des Berufslebens.

In dieser Hinsicht ist da Modell der Insead Business School exemplarisch. Der von Insead ins Leben gerufene MBA-Studiengang dauert ein Jahr. Er ist unter anderem deswegen so erfolgreich, weil sich einige der Vorteile, die das Umfeld einer Busniess School mit sich bringt, bereits innerhalb dieses Jahres einstellen. Danach werden vor allem technisches Know-how und Schwissen vermittelt. Um den Kontakt zum Lernumfeld nicht zu verlieren, organisiert Insead zudem eines der größten Ausbildungsprogramme für Führungskräfte weltweit. Das Institut ist also ein Partner für lebenslanges Lernen und bei Weitem kein Einwegzertifizierer. Und genau um diese lebenslange Lernen sollte es bei einer Managerausbildung gehen.

Bewertung

Bei Technik- und Sachfragen ist eine Bewertung weder problematisch noch umstritten. Es ist problemlos möglich und vollkommen angemessen, dass Kompetenzen bei Finanzen oder Buchhaltungsfragen bewertet werden und dass ein studentischer Wettbewerb um die besten Noten entsteht. Wir haben jedoch auch festgestellt, dass eine Managerausbilcung mehr ist als die Vermittlung eines klar definierten Wissenskanons. Im Wesentlichen geht es auch um „weichere“, nicht klar definierbare Attribute und Erfahrungen, die im zwischenmenschlichen Bereich eine große Rolle spielen. Es überrascht kaum, dass ein herkömmliches Benotungssystem diese Fähigkeiten vor Absolventen nicht zuverlässig abbildet.

Die Studenten in diesen weniger eindeutigen Segmenten zu beurteilen ist in zweifacher Hinsicht problematisch. Zum einen ist eine Beurteilung schwierig und erscheint bisweilen willkürlich. Zum anderen besteht auch die Gefahr, dass sie kontraproduktiv wirkt und ein Lernumfeld zerstört.

Wenn eine Business School ein von Wettbewerb geprägtes Umfeld ist, in dem der Mythos weiterlebt, dass die besten Führungspersönlichkeiten auch die besten Noten erhalten, dann kommt es zwangsläufig zu dysfunktionalem Verhalten. Warum zum Beispiel sollten die Studenten gemeinsam lernen und zusammenarbeiten, wenn damit die Konkurrenz bessere Noten bekommt? Warum sich um Eigenschaften wie Führugns- und Sozialkompetenz kümmern, wenn ausschließlich die Einzelleistung in bestimmten Sachfächern bewertet wird? Warum in das Lernumfeld eintauchen, wenn die intensive Beschäftigung mit Lehrbüchern bessere Noten verspricht? Wie können Business Schools die Vielfalt der bisherigen Erfahrungen der Studenten sowie die Lernchancen nutzen, wenn es letztlich immer nur darum geht, die Leistung im Rahmen eines homogenen Bewertungssystems zu benoten?

Beurteilungen sind wichtig bei technischen Know-how und Sachwissen. Damit die Managerausbildung jedoch weiter unterscheidbar bleibt, dürfen diese Beurteilungen nicht zu sehr in den Mittelpunkt rücken. Die Studenten sollen zu einem breiten Lernumfeld beitragen und davon profitieren können. Das Studium soll ihnen Möglichkeiten eröffnen und keine Ranglistenplatzierungen verschaffen.

Quellen:

  • Harvard Business manager September 2010, S.93ff