Viele fordern, dass ausgebildete Manager hohen Berufsstandards gen√ľgen sollten, √§hnlich wie √Ąrzte oder Juristen. Doch das ist nicht m√∂glich. Etliche F√§higkeiten von F√ľhrungskr√§ften lassen sich nicht an Business Schools vermitteln, sie m√ľssen durch Erfahrung erworben werden.

Im Bereich des Managements gibt es weder klare Abgrenzungen gegen√ľber anderen Disziplinen noch einen Konsens √ľber den erforderlichen Wissenskanon. Kein Verband und keine Kammer √ľben Kontrollaufgaben aus. Es bestehen keine formalen Zugangsvoraussetzungen, es werden keine ethischen Standards durchgesetzt, und es gibt keine Zertifizierungen oder Mechanismen, mit denen Sanktionen bis hin zum Bet√§tigungsverbot verh√§ngt werden k√∂nnen. Kurz gesagt: Management ist keine Profession. Diese Feststellung gilt nicht nur aktuell, sondern generell. S√§mtliche Theorien, die von der M√∂glichkeit einer Professionalisierung des Managements ausgehen, unterliegen einem zentralen Ausgangsirrtum.

Was dem Management fehlt

Mann k√∂nnte fragen, ob sich nicht auch f√ľr Manager ein Wissenskanon vereinbaren lie√üe, wie er beispielsweise bei √Ąrzten √ľber die Zulassung entscheidet. Schlie√ülich handelt es sich beim MBA um eine allgemeine Managementqualifikation, √ľber deren Lerninhalte weitgehend Konsens herrscht. Es wird allgemein anerkannt, dass niemand ohne Ausbildung und Zertifizierung als Arzt praktizieren darf. Sollte die Gesellschaft nicht ebenso vor Unternehmenslenkern ohne Zertifikat gesch√ľtzt werden? Git es dar√ľber hinaus nicht mehrere Organisationen wie das Graduate Management Admission Council und die Association to Advance Collegiate Schools of Business, deren Rolle der eines Verbands oder einer Kammer √§hnelt? Und was spricht dagegen, verpflichtende ethische Standards einzuf√ľhren?

Schauen wir uns einen Vertrag zwischen Unternehmen an. Dessen einfachste Form ist ein Dokument, das ein juristischer Experte detailliert und pr√§zise formuliert. Hier wird eine Vereinbarung in allen Einzelheiten festgehalten. Es wird zudem beschreiben, was geschieht, wenn bestimmte Ereignisse eintreten. Der Vertrag ist das Ergebnis einer professionellen Dienstleistung. Manager nehmen auch die Dienste anderer Experten, wie etwa Wirtschaftspr√ľfer (bei Revisionen) und technische Berater ( beispielsweise bei Investionsprojekten), in Anspruch. Bei s√§mtlichen Transaktionen sind die speziellen Kenntnisse von Vertretern verschiedener Professionen erforderlich. Aus der Sicht dieser Berufsgruppen entsteht dabei ein Output, aus Sicht der Manager ein Input.

Manager sind daf√ľr verantwortlich, diese Inputs zusammenzubringen. Juristen k√ľmmern sich ausschlie√ülich um rechtliche Aspekte. Die Interessenschwerpunkte von Managern k√∂nnen sich von einem Tag auf den anderen verschieben, und das l√§sst sich nur schwer voraussagen. Im Allgemeinen hei√üt das: Vertreter von Professionen sind Experten, w√§hrend Manager in allen Fachgebieten ein wenig zu Hause sind, aber in keinem so richtig. Das ist das genaue Gegenteil dessen, was andere Berufsst√§nde ausmacht.

Die Argumentation l√§sst sich noch erweitern. Eine Juristin fertigt einen Vertrag an und stellt ihre Arbeitszeit in Rechnung. Damit ist ihre Aufgabe abgeschlossen. Selbst wenn sie regelm√§√üig f√ľr einen bestimmten Kunden arbeitet, besteht ihr Beitrag immer in einzelnen, speziellen Inputs. Die Messgr√∂√üe ist hier die in Rechnung gestellte Summe. Der Manager dagegen muss s√§mtliche Inputs zu einem Gesamtbild zusammenf√ľgen, das dem Unternehmen nutzt. Diese exakt abgrenzbaren Einzelt√§tigkeiten fallen zu unterschiedlichen Phasen eines Produktlebenszyklus an. Und zu jedem m√∂glichen Zeitpunkt stellen sich diese Zyklen unterschiedlich dar.

Kurzum: Der Job von Managern ist nie ganz erledigt. Ihre Leitung ist systembedingt nur schwer zu messen und l√§sst sich in ihrer Wirkung nicht eindeutig bestimmen. Der Unterschied zwischen der Welt der Juristen und der Welt der Manager l√§sst sich vielleicht damit vergleichen, welchen Wert eine einzelne Transaktion im Vergleich zum Unternehmenswert als Ganzes hat. Als Ergebnis mit einem bestimmten finanziellen Wert ist eine Transaktion ein relativ objektives Kriterium. Der Aktienkurs eines Unternehmens ist dagegen subjektiv. Er h√§ngt von Annahmen √ľber zahlreiche Einzelfaktoren ab und ist im Wesentlichen ein Versuch, die Zukunft m√∂glichst genau einzusch√§tzen.

Schauen wir uns einen weiteren Verglich mit der Medizin an: Personen ohne entsprechende Qualifikation k√∂nnen wohl kaum erfolgreich eine Gehirnoperation durchf√ľhren. Doch werden bei Weitem nicht alle erfolgreichen Unternehmen von Mitarbeitern mit MBA-Abschluss gef√ľhrt. Es ist undenkbar, dass in unserer Gesellschaft eine unqualifizierte Person auch nur versuchen k√∂nnte, eine solche Gehirn-OP vorzunehmen. Niemand hingegen w√ľrde ernsthaft einen MBA als Voraussetzung f√ľr den Einstig in das Management eines Unternehmens fordern. Wir k√∂nnen selbstverst√§ndlich betriebswirtschaftliche Inhalte vermitteln, einschlie√ülich der Zertifizierung in Form von MBAs und anderen Abschl√ľssen. Damit kann sicherlich auch die Qualit√§t der Managementausbildung und einer Ausbildung f√ľr eine Profession k√∂nnte jedoch gr√∂√üer kaum sein: Sie kann die Leistung des Einzelnen f√∂rdern, aber durch sie werden keine Kenntnisse zertifiziert. Kurz gesagt: Die Rolle der Manager ist per Definition allgemein, variabel und nicht definierbar.

Aufgabe der Business Schools

Die inh√§renten Unterschiede zwischen Professionen einerseits und Management anderseits wirken sich direkt auf die jeweilige Ausbildung aus. In der Medizin oder Jurisprudenz k√∂nnen sich Studenten den Wissenskanon aneignen, den sie f√ľr die Berufspraxis ben√∂tigen. Dabei gibt es drei Phasen: die Zulassung, bei der die Bewerber auf ihre intellektuellen F√§higkeiten und ihre Eignung gepr√ľft werden, die Lehrphase, in der das Wissen zu den verschiedenen Themenbereichen vermittelt wird, und die Abschlusspr√ľfung, die zur Zertifizierung f√ľhrt. Diese drei Phasen gibt es auch bei der Managerausbildung. Diese Gemeinsamkeit ist jedoch nur oberfl√§chlich. Falls die Besonderheiten, die f√ľr die Professionen gelten, dazu f√ľhren, dass die grundlgenden Unterschiede nicht erkannt werden, kommt es unweigerlich zu Konstruktionsfehlern im Ausbildungsmodell der Business Schools.

Zulassung

Die Ausbildung f√ľr die einzelnen Professionen besteht darin, Studenten mit wenigen oder gar keinen Vorkenntnissen bis zur Qualifizierung zu begleiten. Die MBA-Ausbildung steht jedoch oft nicht an erster Stelle. Das hei√üt, die Studenten haben bereits Praxiserfahrung. Im Rahmen eines MBA-Studiengangs k√∂nnen sich die Teilnehmer h√§ufig √ľber die Erfahrungen am Arbeitsplatz austauschen, Konzepte entwickeln, die F√§higkeiten zur Kooperation st√§rken und neue Karrierechancen erarbeiten. Es w√§re eine eklatante Fehleinsch√§tzung der Art und des Zwecks des Studiums, wenn — wie dies in den meisten Professionen der Fall ist — nur Studenten mit wenig oder gar keiner praktischen Erfahrung zugelassen w√ľrden.

Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass sich die Kurse f√ľr die verschiedenen Professionen ausnahmslos auf Einzelpersonen konzentrieren, w√§hrend eine hochwertige MBA-Ausbildung entscheidend von der Gruppe der Studenten abh√§ngt. Die einzelnen Studenten k√∂nnen nur abh√§ngig von den anderen Kursteilnehmer effektiv bewertet werden.

Da in einem MBA-Studium die Leistung eines Studenten immer auch vom Lernerfolg der anderen abh√§ngt, d√ľrfte der st√§rkste Kurs derjenige mit der √ľberzeugendsten Kombination aus Einzelpersonen sein. Das sehen auch zahlreiche Absolventen so. Jacklyn Sing, ehemalige Studentin der MIT Sloan School of Management, erkl√§rt: „Einige Kurse waren f√ľr die sp√§tere Arbeit hilfreich, es bleibt aber wenig Konkretes zur√ľck. Was in Erinnerung bleibt, sind die Personen, die diesen Studiengang zu einem einmaligen Erlebnis gemacht haben.“

Diese Ansicht d√ľrfte jedem Absolventen oder Mitarbeiter einer Business School bekannt vorkommen. Es w√§re alarmierend, wenn ein Arzt¬† mit der Zeit sein Faktenwissen verlieren w√ľrde. Bei Absolventen von MBA-Studieng√§ngen ist dies nicht der Fall. Denn in der Managerausbildung geht es ja nicht darum, einen festen Wissenskanon zu vermitteln.

Der Studiengang

Wir fragten Unternehmenleiter nach den F√§higkeiten, die sie sich vom zuk√ľnftigen Managementpersonal w√ľnschten. Auf dieser √§u√üerst umfassenden Liste sind Sachwissen und technisches Know-how so gut wie gar nicht vertreten. Es besteht viel eher ein Bedarf an Managern, die durchdacht handeln, ein gr√∂√üeres Problembewusstsein mitbringen, sensibel, flexibel und anpassungsf√§hig sind sowie das Potenzial zu gro√üen internationalen F√ľhrungspers√∂nlichkenten haben.

Die London Business School bezeichnet diese Anforderungen √ľbrigens als Attribute und nicht als Kompetenzen. Es handelt sich per Definition also um „weiche“ Themen, die sich kaum explizit bestimmen lassen. Derartige F√§higkeiten lassen sich vielleicht im Rahmen eines MBA-Studiums erlernen. Doch die Frage, ob sich auch gelehrt werden k√∂nnen — wie das an einer Bildungseinrichtung f√ľr Professionen zu erwarten ist –, steht auf einem anderen Blatt.

Alle Unternehmen m√ľssen in den einzelnen Sachgebieten effektiv funktionieren, doch das ist nicht die Aufgabe des Gesch√§ftsf√ľhrers. Dieser muss sich in diesen Bereichen auskennen, und das schafft er, indem er sich die Lehrbuchinhalte aneignet und sich in den Kursen diskutiert. Es w√§re jedoch ein Fehler zu glauben, dass die MBA-Ausbildung damit abgeschlossen w√§re. Der Gesch√§ftsf√ľhrer muss auch verschiedene Sachthemen, Personengruppen und Umst√§nde integrieren k√∂nnen und dann die richtigen Entscheidungen treffen.

Diese F√§higkeit zur Integration macht gute Manager aus. Sie bildet den Kern dessen, was eine Managerausbildung von einer Ausbildung f√ľr bestimmte Professionen unterscheidet. Wie den Studenten diese F√§higkeit am besten vermittelt werden kann, wird von jeher kontrovers diskutiert. Die Schwierigkeit ist teilweise strukturell bedingt. Die Angeh√∂rigen einer Fakult√§t sind meistens Spezialisten auf einem Sachgebiet, denen in der Regel das Know-how daf√ľr fehlt, andere Sachgebiete zu unterrichten oder auch nur Verkn√ľpfungen herzustellen.

Der Schl√ľssel zum Erfolg liegt darin zu erkennen, dass Integration nicht gelehrt, aber gelernt werden kann. Sie findet in den K√∂pfen der Studenten statt und nicht irgendwo im Lehrplan. Die Studenten selbst sind es, die die verschiedenen Elemente des Studiengangs miteinander verbinden. Daher m√ľssen sich die MBA-Klassen vornehmlich als Lernumfelder verstehen, in denen Einzelpersonen F√§higkeiten entwickeln — und nicht ausschlie√ülich als Lehrst√§tten, die Sachwissen und technisches Know-how vermitteln.

Vor allen Dingen sollte die Managerausbildung ein Beispiel f√ľr gelungene Zusammenarbeit sein. Im MBA-Studiengang der University of Oxfort etwa besteht ein Kurs aus etwa 240 Studenten, die jeweils rund sechs Jahre Berufserfahrung haben und aus knapp 50 L√§ndern und nahezu allen Wirtschaftsbereichen stammen. Hier sind also an die 1500 Jahre Berufserfahrung versammelt. Aus p√§dagogischer Sicht muss die M√∂glichkeit, diese Erfahrungssch√§tze auszutauschen, genutzt werden. Hierf√ľr ist ein Umfeld erforderlich, in dem die Studenten aktiv zusammenarbeiten und voneinander lernen k√∂nnen.

Dieser Austausch bringt deutlich mehr als das Kn√ľpfen von Netzwerken, das ja als gro√üer Vorteil von MBA-Studieng√§ngen gilt. Networking ist auch in anderen Professionen wichtig, und auch √Ąrzte und Juristen halten gern Kontakt zu alten Studienfreunden. In einem kollaborativen Lernumfeld sind andere Personen allerdings mehr als nur Kollegen und Freunde. Sie bilden einen klaren und wichtigen Teil der Lernerfahrung. daraus folgt, dass MBA-Inhalte nicht nur √ľbr das interner vermittelt werden k√∂nnen, weil diese Online-L√∂sung ein Lehrsystem und keine Lernumgebung ist.

Dar√ľber hinaus greifen hier auch keine 08/15-L√∂sungen. Die meisten MBA-Studenten haben bereits Berufserfahrung. Jeder von ihnen verfolgt eine einzigartige Methode, die auf einer individuellen Grundlage beruht. jeder nutzt den Studiengang auf seine eigene Weise, konzentriert sich auf andere Themen und schl√§gt eine eigene Karriere ein. Ein wichtiger Punkt ist das unterschiedliche Lernen in den einzelnen Phasen der studentischen Laufbahn. Ein j√ľngerer Student kann mit den Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Vorstand nicht viel anfangen, ben√∂tigt aber 15 oder 20 Jahre sp√§ter genau dieses Wissen. Mit anderen Worten: Die Managerausbildung erfolgt am besten in einzelnen √ľber die Jahre verteilten Etappen statt komplett zu Beginn des Berufslebens.

In dieser Hinsicht ist da Modell der Insead Business School exemplarisch. Der von Insead ins Leben gerufene MBA-Studiengang dauert ein Jahr. Er ist unter anderem deswegen so erfolgreich, weil sich einige der Vorteile, die das Umfeld einer Busniess School mit sich bringt, bereits innerhalb dieses Jahres einstellen. Danach werden vor allem technisches Know-how und Schwissen vermittelt. Um den Kontakt zum Lernumfeld nicht zu verlieren, organisiert Insead zudem eines der gr√∂√üten Ausbildungsprogramme f√ľr F√ľhrungskr√§fte weltweit. Das Institut ist also ein Partner f√ľr lebenslanges Lernen und bei Weitem kein Einwegzertifizierer. Und genau um diese lebenslange Lernen sollte es bei einer Managerausbildung gehen.

Bewertung

Bei Technik- und Sachfragen ist eine Bewertung weder problematisch noch umstritten. Es ist problemlos m√∂glich und vollkommen angemessen, dass Kompetenzen bei Finanzen oder Buchhaltungsfragen bewertet werden und dass ein studentischer Wettbewerb um die besten Noten entsteht. Wir haben jedoch auch festgestellt, dass eine Managerausbilcung mehr ist als die Vermittlung eines klar definierten Wissenskanons. Im Wesentlichen geht es auch um „weichere“, nicht klar definierbare Attribute und Erfahrungen, die im zwischenmenschlichen Bereich eine gro√üe Rolle spielen. Es √ľberrascht kaum, dass ein herk√∂mmliches Benotungssystem diese F√§higkeiten vor Absolventen nicht zuverl√§ssig abbildet.

Die Studenten in diesen weniger eindeutigen Segmenten zu beurteilen ist in zweifacher Hinsicht problematisch. Zum einen ist eine Beurteilung schwierig und erscheint bisweilen willk√ľrlich. Zum anderen besteht auch die Gefahr, dass sie kontraproduktiv wirkt und ein Lernumfeld zerst√∂rt.

Wenn eine Business School ein von Wettbewerb gepr√§gtes Umfeld ist, in dem der Mythos weiterlebt, dass die besten F√ľhrungspers√∂nlichkeiten auch die besten Noten erhalten, dann kommt es zwangsl√§ufig zu dysfunktionalem Verhalten. Warum zum Beispiel sollten die Studenten gemeinsam lernen und zusammenarbeiten, wenn damit die Konkurrenz bessere Noten bekommt? Warum sich um Eigenschaften wie F√ľhrugns- und Sozialkompetenz k√ľmmern, wenn ausschlie√ülich die Einzelleistung in bestimmten Sachf√§chern bewertet wird? Warum in das Lernumfeld eintauchen, wenn die intensive Besch√§ftigung mit Lehrb√ľchern bessere Noten verspricht? Wie k√∂nnen Business Schools die Vielfalt der bisherigen Erfahrungen der Studenten sowie die Lernchancen nutzen, wenn es letztlich immer nur darum geht, die Leistung im Rahmen eines homogenen Bewertungssystems zu benoten?

Beurteilungen sind wichtig bei technischen Know-how und Sachwissen. Damit die Managerausbildung jedoch weiter unterscheidbar bleibt, d√ľrfen diese Beurteilungen nicht zu sehr in den Mittelpunkt r√ľcken. Die Studenten sollen zu einem breiten Lernumfeld beitragen und davon profitieren k√∂nnen. Das Studium soll ihnen M√∂glichkeiten er√∂ffnen und keine Ranglistenplatzierungen verschaffen.

Quellen:

  • Harvard Business manager September 2010, S.93ff