Manche Manager schreiben ihren Mitarbeitern alles bis ins Detail vor und geben ihnen das GefĂŒhl, unwichtig zu sein. Ein Verhalten, das das ganze Unternehmen lĂ€hmen kann.

Stellen Sie sich vor, Sie stĂŒrmen auf ein Ziel zu und werden ruckartig von warnenden Stimmen ausgebremst: „Die AblĂ€ufe erlauben es nicht.“ „Es wird Monate dauern, es auszufĂŒhren.“ ,,Stellen Sie mehr Alternativen vor. “ Oder was noch schlimmer ist: Sie bitten um UnterstĂŒtzung und erhalten nicht einmal eine Antwort. Sie verfluchen die engstirnigen BĂŒrokraten fĂŒr das verbale Ausbremsen. Und fragen sich, ob Sie vielleicht jemandem einen Gefallen tun oder an Strippen ziehen sollten, um die Dinge wieder in Gang zu setzen. Aber wenn Sie jetzt auf Vetternwirtschaft setzen, halten Sie das Problem nur lĂ€nger am Leben: Einen teuflischen Kreislauf von Machtlosigkeit, der die EffektivitĂ€t einer Organisation untergrĂ€bt.

Macht korrumpiert, pflegte der Historiker Lord Acton zu sagen. Aber auch Ohnmacht korrumpiert. In den Nachwehen der Finanzkrise scheint das Problem besonders weit verbreitet zu sein, gerade jetzt, wo Firmen ihre Ausrichtung schnell Ă€ndern mĂŒssten. Neue Strategien zu entwerfen kann sicher nur Aufgabe einiger weniger sein. Die Umsetzung dagegen ist deutlich vielschichtiger und erfordert das koordinierte Vorgehen aller Beteiligten.

Die Machtlosigkeit ist vorwiegend auf der mittleren FĂŒhrungsebene vertreten. Streichen Unternehmen Positionen im mittleren Management, bĂŒrden sie die Arbeit den Verbliebenen auf – ohne deren Effizienz und Einfluss zu erhöhen. Eine Kombination, die automatisch eine risikoscheue Starre hervorruft. Die Mitarbeiter sind dann gehemmt durch Regeln und nehmen sich als unwichtig wahr. Solche Menschen neigen zur Überkontrolle ihres eigenen Reviers; sie verlangen nach Anerkennung, bevor sie auf AuftrĂ€ge eingehen. Sie lassen ihren Ärger an anderen Personen aus, die noch weniger Macht haben als sie. Es Ă€hnelt einem Comic: Der Chef bestraft einen Arbeiter, der daraufhin seine Frau beschimpft, die wiederum ihre Kinder bestraft, die am Ende ihren Frust am Hund auslassen und ihn treten.

Mangel schĂŒrt den Ärger. Je weniger ĂŒbrig ist, desto mehr wird um die verbliebenen Brocken gekĂ€mpft. Vergleicht man Unternehmen, die wĂ€hrend der letzten Rezession dramatisch verloren haben, mit Erfolgreichen, zeigt sich Folgendes: Die Verlierer erkennt man mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit an internen RivalitĂ€ten und gruppenĂŒbergreifenden Konflikten. Und nur die HĂ€lfte war bereit, in abteilungsĂŒbergreifenden Teams zu arbeiten.

Manager verbreiten Machtlosigkeit, indem sie Informationen limitieren. Sie verschlimmern die KrĂ€nkung, indem sie unpopulĂ€re Entscheidungen dann treffen, wenn vermeintlich niemand hinschaut. Ein produzierendes Unternehmen etwa verbreitete die Nachricht von der Schließung einer Fabrik ĂŒber das Radio, wĂ€hrend die Angestellten zur Arbeit fuhren. Ein finanziell angeschlagenes College beendete sein Sportprogramm, wĂ€hrend die Studenten sich noch in den Semesterferien befanden.

Machtlosigkeit gedeiht in Kulturen voller Schuldzuweisungen. In einem Versicherungsunternehmen zum Beispiel kanzelt ein hoher Vorgesetzter Mitarbeiter in aller Öffentlichkeit ab, wenn diese seiner Ansicht nach nicht hart genug arbeiten. Die FachkrĂ€fte ziehen sich an ihren Arbeitsplatz zurĂŒck und erfinden Ausreden, um Meetings zu entgehen. Sie spĂŒren, dass ihre Anstrengungen nichts bringen.

Die OhnmÀchtigen rÀchen sich durch subtile Sabotage. Sie arbeiten immer langsamer, bis sich Dinge quasi von selbst erledigen, weil wichtige Fristen versÀumt wurden. Das Verhalten ist gekennzeichnet von NegativitÀt und geringer Hoffnung. Psychologen beschreiben das mit defensivem Pessimismus, erlernter Hilflosigkeit und passiver Aggression.

Es muss nicht unbedingt so kommen. Jeder Wandel kann als Chance zum Machtgewinn verstanden werden. Mitarbeiter können ihre eigenen Hoffnungen und Ideen einbringen und in gemeinsame Ziele verwandeln. FĂŒhrungskrĂ€fte geben Kontrolle ab, indem sie BeschrĂ€nkungen lockern. Kollegen erhalten die Chance, ihre Initiativen zu entwickeln und beachtet zu werden — das alles kann kleine Erfolge bringen, die das Potenzial haben, großen Wandel einzuleiten. Eine tiefe und breite Beteiligung der Mitarbeiter kann die Macht in einem Unternehmen weit verteilen: An Zehntausende in Kommunikationsnetzwerken, Tausende in Brainstorming-Sitzungen, Hunderte in Problemlösungsteams.

Gute FĂŒhrungskrĂ€fte bauen Vertrauen im Voraus auf. Wenn Manager eine neue Strategie umsetzen wollen, sollten sie daher zunĂ€chst auf die Unternehmenskultur achten.

Quellen:

  • Hardward Business manager 10/2010, S.50f