Das hat schon jeder erlebt: In nur einer Konferenz zerschellt Ihre brillante Idee an der Mauer aus Gegnern und Bedenkenträgern. Change-Management-Expert John P. Kotter verrät, wie Sie auf Einwände richtig reagieren und Ihrem Konzept Geltung verschaffen.

Warum scheitern so viele gute Ideen von talentierten Leuten, die die besten Absichten hatten?

KOTTER Uns wurde beigebracht, dass es vor allem darauf ankommt, erst einmal eine hervorragende Idee zu haben und wirklich überzeugt von ihr zu sein. Dann gehe es nur noch darum, sie in einer klaren und logischen Weise zu präsentieren, und schon würde eine Gruppe von klugen Menschen darauf aufmerksam werden und sich weiter darum kümmern. Die Realität ist dagegen, dass wir unsere Ideen menschlichen Wesen präsentieren, die von Ängsten geplagt werden, unterschiedlicher Meinung sind und sich ständig vor allem fürchten, was ihren Status in der Gruppe bedrohen konnte. Und die schließlich eine grundlegende Skepsis gegenüber allen neuen Ideen entwickeln. Bei unseren Forschungen, die zu meinem neuen Buch geführt haben, haben mein Koautor Lorne Whitehead und ich herausgefunden, dass es ein Set — mehr als zwei oder drei, aber nicht mehr als hundert von typischen Reaktionen und Verhaltensweisen gibt, mit denen Menschen ihre negativen Gefühle zum Ausdruck bringen. Und im Endeffekt münden diese negativen Gefühle meistens in eine Attacke gegen eine neue Idee. Selbst wenn Ihr Vorschlag großartig und die Logik dahinter in Ihrem Kopf ganz klar ist, können die Abwehrstrategien so trickreich sein, dass das Projekt nicht auf die Schiene kommt und Ihre Ideen nicht die Unterstützung erhalten, die sie brauchen. Sie sterben einen frühen Tod. So etwas passiert andauernd.

Ist das eine echte Bedrohung für neue Ideen in Unternehmen?

KOTTER Ja, und das Problem betrifft bei Weitem nicht nur größere Veränderungen, und es ist auch nicht nur eines von Führungskräften. Ich habe in meinen Forschungsprojekten ein Muster entdeckt, wie umfassender Wandel in Organisationen funktioniert. Damit er gelingen kann, müssen die Anführer des Wandels ihre Vision so kommunizieren und verbreiten, dass sie andere Menschen dazu bewegen, ihre Strategie oder ihren Plan zu unterstützen. Das gilt auf jeder Ebene und für jede beliebige Idee. Unsere Forschung hat auf überwältigende Weise gezeigt, dass die meisten von uns nicht besonders gut darin sind, andere für Ideen zu gewinnen, und dass dies ein riesiges Problem darstellt. Als wir tiefer und tiefer gruben, wurde uns immer klarer, dass diese Fähigkeit überlebensnotwendig ist und der Mangel daran eine grundlegende menschliche Schwäche. Die nötige Kompetenz ist genauso wichtig für meine 19-jährige Tochter, die die Lösung eines Gruppenprojekts an der New York University vortragen will, wie für eine 50-jährige Führungskraft in einem geschäftlichen Umfeld. Mit Angriffen auf unsere Ideen umzugehen ist eine Herausforderung, die nicht auf bestimmte Bereiche oder Altersklassen begrenzt ist. Ich finde das faszinierend.

Warum sind wir so schlecht darin, unsere Ideen durchzusetzen?

KOTTER Weil alle unsere Systeme und unsere Aufmerksamkeit auf den Beginn des Prozesses ausgerichtet sind — also: finde die bahnbrechende Idee oder neue Strategie —, aber nicht auf dessen Ergebnis. Ich bin bereits vor vielen Jahren auf dieses Problem aufmerksam gemacht worden, und zwar durch Bruce Henderson, den 1992 verstorbenen Gründer der Boston Consulting Group (BCG). Bruce Henderson war ein sehr cleverer, interessanter Mann, und er rief mich an, als ich noch ein ziemlich junger Professor war. Bei einer Reihe von gemeinsamen Mittagessen erklärte er mir, dass er und BCG das Konzept zur Strategieformulierung schon seit geraumer Zeit verwendeten und er sehr glücklich damit war. Aber er war nicht sehr glücklich mit der Implementierung. Die Berater übergaben den Kunden großartige Berichte, nur um einige Jahre später feststellen zu müssen, dass diese die Idee nicht übernommen oder in die Praxis umgesetzt hatten. Henderson war klug genug zu erkennen, dass dieser Widerstand gegen neue Konzepte etwas mit menschlichen Dynamiken zu tun hatte, und das war der Grund, warum er mich rief, denn ich beschäftigte mich mit Verhalten in Organisationen. Henderson war einer der ersten Menschen, die das tatsächliche Ausmaß dieses Problems erkannten, und es ist immer noch riesengroß.

Warum?

KOTTER Nun, die Fähigkeit, eine Idee zu entwickeln, indem man in Daten gräbt und sie in irgendeiner logischen Weise zusammenfügt, ist eine Sache. Unterstützung für diese Idee zu gewinnen ist eine komplett andere. Ob es sich um ein halbes Dutzend Menschen handelt, die es zu überzeugen gilt, oder um eine Firma mit Hunderten oder Tausenden Angestellten: Sie bewegen sich dabei in der undurchsichtigen Welt von menschlichem Verhalten und Gruppendynamik. Schauen Sie sich nur die heutigen Lehrpläne der Business Schools an. Vergleichen Sie, wie viel Zeit der Frage gewidmet ist, wie man neue Ideen und Problemlösungen entwickelt und wie viel Zeit im Lehrplan dafür vorgesehen ist zu lernen, wie man diese kommuniziert und genug Leute dazu bringt, Ideen zu unterstützen und Wirklichkeit werden zu lassen. Ich denke, in den meisten MBA-Programmen beträgt das Verhältnis 80:20, zugunsten der Entwicklung von Problemlösungen. Sie und Ihr Koautor, Professor Lorne Whitehead, schlagen in Ihrem neuen Buch einen kontraintuitiven Ansatz vor, um Unterstützung für Ideen zu gewinnen. Eine der Taktiken lautet ,,Die Löwen einladen“, um die Idee zu kritisieren.

Warum sollte man sich dieser Gefahr freiwillig aussetzen?

KOTTER Ich habe festgestellt, dass einige der Leute, die Unterstützung am effektivsten zu mobilisieren vermochten, nicht das taten, was uns unser natürlicher Instinkt raten würde — ausgeklügelte Strategien zu benutzen, um jene Leute außer Gefecht zu setzen, von denen Sie denken, dass sie Ihre Ideen aus irgendeinem Grund nicht mögen werden oder Arger machen könnten. Die erfolgreichsten Ideenverkäufer taten stattdessen das genaue Gegenteil. Nicht nur, dass sie ihre Kritiker nicht kaltstellten, sie bezogen sie vielmehr mit ein. Und ich wollte herausfinden, warum in aller Welt dies zu funktionieren schien. Ein anderes großes Problem, auf das ich mich konzentriert habe, ist das der Aufmerksamkeit. Die Informationsüberlastung ist immer schlimmer geworden. Die Frage lautet daher: Wie bekommen Sie die Aufmerksamkeit der Leute, um deren Bereitschaft zu erhöhen, eine gute Problemlösung verstehen und auch wirklich umsetzen zu wollen? Indem Sie die Löwen hereinlassen, entfachen Sie ein Feuer, ein Drama und einen Konflikt, der nötig ist, um die Aufmerksamkeit der Leute zu wecken. Es ist wie ein kleines Feuerwerk. Diese Strategie wird freilich nicht funktionieren, wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, wenn die Blicke aller Leute dann plötzlich auf Sie gerichtet sind. Und wenn die mit dem Gewehr auf einen zielen.

Was sollte man dann tun?

KOTTER Noch einmal: Das grundlegende Muster, um mit Attacken umzugehen, ist relativ einfach und kontraintuitiv. Wir haben verinnerlicht, dass man Menschen mit Logik und Fakten niederringen muss, dass man den IQ-Hammer herausholen und den Typen, der auf uns schießen will, einfach weghauen sollte, sodass er keine Bedrohung mehr darstellt. Wir fanden dagegen heraus, dass die effektivsten Manager alles andere taten, als verbale Angriffe zu starten. Sie antworteten vielmehr stets in einer Art und Weise, die nicht nur respektvoll war, sondern auch kurz, einfach, klar und allgemein verständlich. Es ist für die meisten von uns nicht einfach, respektvoll zu sein, wenn wir fühlen, dass sich jemand unfair verhält.

Was, wenn es wirklich so aussieht, als hätten es bestimmte Leute auf Sie abgesehen? Spielt es eine Rolle, welche Motive sie haben?

KOTTER Nein. Es ist unmöglich zu wissen, welche Motive Menschen wirklich haben. Es könnte sein, dass sie eifersüchtig sind, weil Sie jüngst eine Beförderung oder mehr Aufmerksamkeit erhalten haben, obwohl diese Leute denken, dass ihre eigenen Ideen besser sind. Es könnte aber auch sein, dass es sich um eine ganz unschuldige Skepsis handelt. Und wir haben gelernt, dass der natürlichste Weg, Vorbehalte abzubauen und die Ideen anderer zu testen, darin besteht, ihren Urheber anzurempeln und zu sehen, ob er seine Hausaufgaben gemacht hat. Der Punkt ist: Es gibt eine lange Liste von möglichen Motiven, und in vielen Fällen haben die Leute gar keine bösen Absichten. Daher ist es besser für Sie, über ihre Motive keine Spekulationen anzustellen. Es spielt keine Rolle.

Sie empfehlen also, den Feind einzuladen, ihn auf Sie schießen zu lassen und sich nicht zu wehren?

KOTTER Absolut. Das Gegenteil von Respekt ist zurückzufeuern. Wenn die Leute beobachten, wie Sie Ihren Angreifer abschießen, gewinnt der womöglich ihre Sympathien, selbst wenn seine Attacke nicht fair war. Meine Mutter sagte immer: Dadurch, dass man einem Fehler mit einem anderen begegnet, wird es nicht richtiger. Sie sollten lieber auf eine höhere Ebene wechseln. Sie sind derjenige, der als Staatsmann von der Bühne gehen sollte. Es versetzt Sie in eine bessere Position bei jenen im Publikum, deren Sympathie Sie für Ihre Ideen gewinnen und die Sie dazu bringen wollen, Ihnen zuzuhören und sich emotional in Ihre Richtung zu bewegen, und nicht etwa in die entgegengesetzte.

Auf welche Angriffe sollte man gefasst sein?

KOTTER In unserem Buch haben wir vier grundlegende Strategien identifiziert, mit denen Menschen versuchen, neue Ideen zu torpedieren: Panikmache, Verzögerung, Verwirrung und Lächerlichmachen. Wir haben eine Liste zusammengestellt mit 24 Fragen und Argumenten, die Angreifer typischerweise benutzen.

CHECKLISTE: 24 EINWANDE, AUF DIE SIE GEFASST SEIN SOLLTEN
Menschen, die versuchen, neue Ideen abzuwehren, verfolgen gewöhnlich vier typische Strategien: Panikmache, Verzögerung, Vervirrung, Lächerlichmachen. Wenn Sie Ihren Vorschlag durchbringen wollen, sollten Sie sich auf die folgenden Einwände zumindest kurz vorbereiten:

  1. Wir waren bisher erfolgreich. War um sollten wir also etwas ändern?
  2. Geld (oder irgendein anderes Problem, das in Ihrem Vorschlag nicht angesprochen wird) ist das einzige wirkliche Hindernis.
  3. Sie übertreiben das Problem, das Sie lösen wollen.
  4. Sie meinen also, wir hätten bisher versagt?
  5. Was ist Ihre versteckte Agenda?
  6. Was ist mit diesem und jenem und dem da?
  7. Ihr Vorschlag geht zu weit/nicht weit genug.
  8. Sie haben keine Antwort auf die Frage, was zuerst da war: die Henne oder das Ei.
  9. Ihre Idee klingt in meinen Ohren schrecklich.
  10. Sie verleugnen Ihre/unsere Kernwerte.
  11. Es ist zu einfach, um funktionieren zu können.
  12. Niemand sonst tut das.
  13. Man kann dies oder jenes nicht gleichzeitig schaffen.
  14. Aha! Und was ist DAMIT? (Dahinter verbirgt sich etwas, das große Sorgen bereiten könnte, von dem der Vorschlagende aber nichts weiß. Und der Angreifende hält es bis zum passenden Moment geheim).
  15. Die Leute werden zu viele Einwände haben.
  16. Haben wir schon versucht, hat nicht funktioniert.
  17. Es ist zu schwer zu verstehen.
  18. Gute Idee, aber die Zeit ist nicht reif dafür.
  19. Es ist einfach zu viel Arbeit, diese Idee umzusetzen.
  20. Die Idee ist gut, aber hier wird sie nicht funktionieren.
  21. Wir begeben uns damit auf dünnes Eis.
  22. Wir können uns das nicht leisten.
  23. Sie werden niemals genug Leute davon überzeugen.
  24. Wir sind einfach nicht dafür ausgestattet.

Müssen wir uns die ganze Liste merken?

KOTTER Nein. Als wir dieses Buch schrieben, sind wir losgegangen und haben die Methode selbst getestet: in Meetings, in Projekten, in unseren täglichen Aktivitäten. Lorne Whitehead hat den größten Teil dieser Realitätstests übernommen. Er ist Physikprofessor und hat die University of British Columbia bei einem Prozess der Erneuerung unterstützt. Er hat Hunderte von Patenten angemeldet und ist ein erfolgreicher Unternehmer. Er war tatsächlich die treibende Kraft dafür, dass wir dieses Projekt in Angriff genommen haben. Wir sahen, nach welchem Muster die verschiedenen Attacken ablaufen, und destillierten die wichtigsten. Diese Liste wuchs schließlich an auf 24 Einwände. Sie könnten argumentieren, dass es mehr oder weniger Punkte sind — das haben wir auch gemacht —, aber diese schienen uns die häufigsten zu sein. Wir versuchten auch, uns alle zu merken — aber wir fanden heraus, dass es letztlich unwichtig ist, wie viele es genau sind oder ob man alle im Kopf hat. Die Liste ist einfach deshalb nützlich, weil sie eine allgemeine, verständliche Vorbereitung für jeden darstellt, der eine neue Idee voranbringen will.

Wie sollte man die Liste am besten nutzen?

KOTTER Sie sollten nicht versuchen, die einzelnen Punkte allzu intensiv abzuwägen. Kluge Leute versuchen immer, die Dinge von allen Seiten zu betrachten. Sie sagen: ,,Im Prinzip habe ich das verstanden. Aber ich will jetzt genau wissen, wo der Haken ist.“ So sollten Sie nicht vorgehen. Ein paar Minuten Vorbereitung dürften genügen. Gehen Sie die 24 Fragen beziehungsweise Argumente durch und überlegen Sie, mit welchen Sie wohl rechnen müssen in diesem Fall, bei diesen Leuten. Und wie könnte eine allgemeine Antwort lauten? Danach können Sie sie feiner auf den jeweiligen Kontext abstimmen. Auf der anderen Seite: Wenn viel auf dem Spiel steht, werden einige Stunden gemeinsames Brainstorming, bei dem Sie mit Ihren Mitstreitern potenzielle Attacken und die passenden Antworten durchspielen, die Zeit wert sein.

Gibt es noch andere allgemeine Daumenregeln, um auf Angriffe zu reagieren?

KOTTER Es sind insgesamt fünf. Erstens: Sie sollten Kritiker nicht abschieben, sondern einladen und mit Respekt behandeln. Zweitens: Halten Sie keine langen Reden, um die Leute zu erziehen oder ,,mit Fakten auf den Boden zu holen“. Drittens: Kommunizieren Sie in einer Weise, die einfach ist und klar. Viertens: Werden Sie niemals persönlich, egal wie gern Sie die Peitsche herausholen würden. Betrachten Sie die ganze Gruppe, und hängen Sie sich nicht an jener Einzelperson auf, die Sie am heftigsten attackiert. Das passiert sehr leicht. Die fünfte und letzte Regel betrifft Ihre Vorbereitung: Übertreiben Sie es nicht.

Seit einiger Zeit verwenden Sie in Ihren Büchern Geschichten, um Ihre Ideen zu illustrieren. Welche Strategie steckt dahinter?

KOTTER Ich versuche einfach umzusetzen, was ich gelernt habe. In einem meiner noch unveröffentlichten Projekte habe ich mich mit einigen der erfolgreichsten Führungskräfte des 20. jahrhunderts beschäftigt. Allen gemeinsam war ein erstaunliches Talent dafür, einfach und klar zu kommunizieren. Und damit meine ich nicht, dass sie die Dinge auf ein schlichtes Niveau herunterziehen. Sie finden einfach den besten Weg, um Menschen die Dinge verständlich zu machen. Eine andere Einsicht, die ich aus der Beobachtung großartiger Führer gewonnen habe, ist, wie oft sie Geschichten erzählen. Ich meine nicht Geschichten, die eine halbe Stunde lang sind, sondern kurze über etwas, das sich im Unternehmen oder außerhalb in der Vergangenheit wirklich zugetragen hat. Erfolgreiche Leader verwenden in praktisch jedem Zusammenhang Geschichten. Sie benutzen jedenfalls keine Powerpoint-Präsentationen, jede Folie davon mit 9 Punkten, sodass die Leute anfangen herumzukritzeln, ihre Blackberrys zu checken oder in den Pausenraum zu gehen. Dies führt wie der zurück zu der Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich für etwas zu engagieren. Geschichten sprechen nicht allein den Intellekt an. Sie präsentieren nicht einfach Fakten und Daten. Sie spielen sich auf einem emotionalen Niveau ab. Mir wird immer deutlicher, wie wichtig die emotionale Ebene ist.

Sie forschen und schreiben schon lange über Leadership und Change. Werden Sie der Sache nicht langsam überdrüssig?

KOTTER Kein bisschen. Darüber nachzudenken wird immer wichtiger, wenn man überlegt, wie schnell sich die Welt verändert, besonders durch Technologie und Globalisierung. Das Thema Wandel und Leadership hat so viele Facetten! Ich könnte 90 Jahre damit verbringen, immer tiefer und tiefer vorzudringen. Und man muss so gründlich vorgehen, wenn man einen Unterschied machen möchte. Einen bedeutsamen Unterschied – für Unternehmen, für Gemeinschaften und für jeden einzelnen Menschen. Und das ist es, was mich permanent in Bewegung hält und antreibt.

Quellen: