Das hat schon jeder erlebt: In nur einer Konferenz zerschellt Ihre brillante Idee an der Mauer aus Gegnern und BedenkentrÀgern. Change-Management-Expert John P. Kotter verrÀt, wie Sie auf EinwÀnde richtig reagieren und Ihrem Konzept Geltung verschaffen.

Warum scheitern so viele gute Ideen von talentierten Leuten, die die besten Absichten hatten?

KOTTER Uns wurde beigebracht, dass es vor allem darauf ankommt, erst einmal eine hervorragende Idee zu haben und wirklich ĂŒberzeugt von ihr zu sein. Dann gehe es nur noch darum, sie in einer klaren und logischen Weise zu prĂ€sentieren, und schon wĂŒrde eine Gruppe von klugen Menschen darauf aufmerksam werden und sich weiter darum kĂŒmmern. Die RealitĂ€t ist dagegen, dass wir unsere Ideen menschlichen Wesen prĂ€sentieren, die von Ängsten geplagt werden, unterschiedlicher Meinung sind und sich stĂ€ndig vor allem fĂŒrchten, was ihren Status in der Gruppe bedrohen konnte. Und die schließlich eine grundlegende Skepsis gegenĂŒber allen neuen Ideen entwickeln. Bei unseren Forschungen, die zu meinem neuen Buch gefĂŒhrt haben, haben mein Koautor Lorne Whitehead und ich herausgefunden, dass es ein Set — mehr als zwei oder drei, aber nicht mehr als hundert von typischen Reaktionen und Verhaltensweisen gibt, mit denen Menschen ihre negativen GefĂŒhle zum Ausdruck bringen. Und im Endeffekt mĂŒnden diese negativen GefĂŒhle meistens in eine Attacke gegen eine neue Idee. Selbst wenn Ihr Vorschlag großartig und die Logik dahinter in Ihrem Kopf ganz klar ist, können die Abwehrstrategien so trickreich sein, dass das Projekt nicht auf die Schiene kommt und Ihre Ideen nicht die UnterstĂŒtzung erhalten, die sie brauchen. Sie sterben einen frĂŒhen Tod. So etwas passiert andauernd.

Ist das eine echte Bedrohung fĂŒr neue Ideen in Unternehmen?

KOTTER Ja, und das Problem betrifft bei Weitem nicht nur grĂ¶ĂŸere VerĂ€nderungen, und es ist auch nicht nur eines von FĂŒhrungskrĂ€ften. Ich habe in meinen Forschungsprojekten ein Muster entdeckt, wie umfassender Wandel in Organisationen funktioniert. Damit er gelingen kann, mĂŒssen die AnfĂŒhrer des Wandels ihre Vision so kommunizieren und verbreiten, dass sie andere Menschen dazu bewegen, ihre Strategie oder ihren Plan zu unterstĂŒtzen. Das gilt auf jeder Ebene und fĂŒr jede beliebige Idee. Unsere Forschung hat auf ĂŒberwĂ€ltigende Weise gezeigt, dass die meisten von uns nicht besonders gut darin sind, andere fĂŒr Ideen zu gewinnen, und dass dies ein riesiges Problem darstellt. Als wir tiefer und tiefer gruben, wurde uns immer klarer, dass diese FĂ€higkeit ĂŒberlebensnotwendig ist und der Mangel daran eine grundlegende menschliche SchwĂ€che. Die nötige Kompetenz ist genauso wichtig fĂŒr meine 19-jĂ€hrige Tochter, die die Lösung eines Gruppenprojekts an der New York University vortragen will, wie fĂŒr eine 50-jĂ€hrige FĂŒhrungskraft in einem geschĂ€ftlichen Umfeld. Mit Angriffen auf unsere Ideen umzugehen ist eine Herausforderung, die nicht auf bestimmte Bereiche oder Altersklassen begrenzt ist. Ich finde das faszinierend.

Warum sind wir so schlecht darin, unsere Ideen durchzusetzen?

KOTTER Weil alle unsere Systeme und unsere Aufmerksamkeit auf den Beginn des Prozesses ausgerichtet sind — also: finde die bahnbrechende Idee oder neue Strategie —, aber nicht auf dessen Ergebnis. Ich bin bereits vor vielen Jahren auf dieses Problem aufmerksam gemacht worden, und zwar durch Bruce Henderson, den 1992 verstorbenen GrĂŒnder der Boston Consulting Group (BCG). Bruce Henderson war ein sehr cleverer, interessanter Mann, und er rief mich an, als ich noch ein ziemlich junger Professor war. Bei einer Reihe von gemeinsamen Mittagessen erklĂ€rte er mir, dass er und BCG das Konzept zur Strategieformulierung schon seit geraumer Zeit verwendeten und er sehr glĂŒcklich damit war. Aber er war nicht sehr glĂŒcklich mit der Implementierung. Die Berater ĂŒbergaben den Kunden großartige Berichte, nur um einige Jahre spĂ€ter feststellen zu mĂŒssen, dass diese die Idee nicht ĂŒbernommen oder in die Praxis umgesetzt hatten. Henderson war klug genug zu erkennen, dass dieser Widerstand gegen neue Konzepte etwas mit menschlichen Dynamiken zu tun hatte, und das war der Grund, warum er mich rief, denn ich beschĂ€ftigte mich mit Verhalten in Organisationen. Henderson war einer der ersten Menschen, die das tatsĂ€chliche Ausmaß dieses Problems erkannten, und es ist immer noch riesengroß.

Warum?

KOTTER Nun, die FĂ€higkeit, eine Idee zu entwickeln, indem man in Daten grĂ€bt und sie in irgendeiner logischen Weise zusammenfĂŒgt, ist eine Sache. UnterstĂŒtzung fĂŒr diese Idee zu gewinnen ist eine komplett andere. Ob es sich um ein halbes Dutzend Menschen handelt, die es zu ĂŒberzeugen gilt, oder um eine Firma mit Hunderten oder Tausenden Angestellten: Sie bewegen sich dabei in der undurchsichtigen Welt von menschlichem Verhalten und Gruppendynamik. Schauen Sie sich nur die heutigen LehrplĂ€ne der Business Schools an. Vergleichen Sie, wie viel Zeit der Frage gewidmet ist, wie man neue Ideen und Problemlösungen entwickelt und wie viel Zeit im Lehrplan dafĂŒr vorgesehen ist zu lernen, wie man diese kommuniziert und genug Leute dazu bringt, Ideen zu unterstĂŒtzen und Wirklichkeit werden zu lassen. Ich denke, in den meisten MBA-Programmen betrĂ€gt das VerhĂ€ltnis 80:20, zugunsten der Entwicklung von Problemlösungen. Sie und Ihr Koautor, Professor Lorne Whitehead, schlagen in Ihrem neuen Buch einen kontraintuitiven Ansatz vor, um UnterstĂŒtzung fĂŒr Ideen zu gewinnen. Eine der Taktiken lautet ,,Die Löwen einladen“, um die Idee zu kritisieren.

Warum sollte man sich dieser Gefahr freiwillig aussetzen?

KOTTER Ich habe festgestellt, dass einige der Leute, die UnterstĂŒtzung am effektivsten zu mobilisieren vermochten, nicht das taten, was uns unser natĂŒrlicher Instinkt raten wĂŒrde — ausgeklĂŒgelte Strategien zu benutzen, um jene Leute außer Gefecht zu setzen, von denen Sie denken, dass sie Ihre Ideen aus irgendeinem Grund nicht mögen werden oder Arger machen könnten. Die erfolgreichsten IdeenverkĂ€ufer taten stattdessen das genaue Gegenteil. Nicht nur, dass sie ihre Kritiker nicht kaltstellten, sie bezogen sie vielmehr mit ein. Und ich wollte herausfinden, warum in aller Welt dies zu funktionieren schien. Ein anderes großes Problem, auf das ich mich konzentriert habe, ist das der Aufmerksamkeit. Die InformationsĂŒberlastung ist immer schlimmer geworden. Die Frage lautet daher: Wie bekommen Sie die Aufmerksamkeit der Leute, um deren Bereitschaft zu erhöhen, eine gute Problemlösung verstehen und auch wirklich umsetzen zu wollen? Indem Sie die Löwen hereinlassen, entfachen Sie ein Feuer, ein Drama und einen Konflikt, der nötig ist, um die Aufmerksamkeit der Leute zu wecken. Es ist wie ein kleines Feuerwerk. Diese Strategie wird freilich nicht funktionieren, wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, wenn die Blicke aller Leute dann plötzlich auf Sie gerichtet sind. Und wenn die mit dem Gewehr auf einen zielen.

Was sollte man dann tun?

KOTTER Noch einmal: Das grundlegende Muster, um mit Attacken umzugehen, ist relativ einfach und kontraintuitiv. Wir haben verinnerlicht, dass man Menschen mit Logik und Fakten niederringen muss, dass man den IQ-Hammer herausholen und den Typen, der auf uns schießen will, einfach weghauen sollte, sodass er keine Bedrohung mehr darstellt. Wir fanden dagegen heraus, dass die effektivsten Manager alles andere taten, als verbale Angriffe zu starten. Sie antworteten vielmehr stets in einer Art und Weise, die nicht nur respektvoll war, sondern auch kurz, einfach, klar und allgemein verstĂ€ndlich. Es ist fĂŒr die meisten von uns nicht einfach, respektvoll zu sein, wenn wir fĂŒhlen, dass sich jemand unfair verhĂ€lt.

Was, wenn es wirklich so aussieht, als hÀtten es bestimmte Leute auf Sie abgesehen? Spielt es eine Rolle, welche Motive sie haben?

KOTTER Nein. Es ist unmöglich zu wissen, welche Motive Menschen wirklich haben. Es könnte sein, dass sie eifersĂŒchtig sind, weil Sie jĂŒngst eine Beförderung oder mehr Aufmerksamkeit erhalten haben, obwohl diese Leute denken, dass ihre eigenen Ideen besser sind. Es könnte aber auch sein, dass es sich um eine ganz unschuldige Skepsis handelt. Und wir haben gelernt, dass der natĂŒrlichste Weg, Vorbehalte abzubauen und die Ideen anderer zu testen, darin besteht, ihren Urheber anzurempeln und zu sehen, ob er seine Hausaufgaben gemacht hat. Der Punkt ist: Es gibt eine lange Liste von möglichen Motiven, und in vielen FĂ€llen haben die Leute gar keine bösen Absichten. Daher ist es besser fĂŒr Sie, ĂŒber ihre Motive keine Spekulationen anzustellen. Es spielt keine Rolle.

Sie empfehlen also, den Feind einzuladen, ihn auf Sie schießen zu lassen und sich nicht zu wehren?

KOTTER Absolut. Das Gegenteil von Respekt ist zurĂŒckzufeuern. Wenn die Leute beobachten, wie Sie Ihren Angreifer abschießen, gewinnt der womöglich ihre Sympathien, selbst wenn seine Attacke nicht fair war. Meine Mutter sagte immer: Dadurch, dass man einem Fehler mit einem anderen begegnet, wird es nicht richtiger. Sie sollten lieber auf eine höhere Ebene wechseln. Sie sind derjenige, der als Staatsmann von der BĂŒhne gehen sollte. Es versetzt Sie in eine bessere Position bei jenen im Publikum, deren Sympathie Sie fĂŒr Ihre Ideen gewinnen und die Sie dazu bringen wollen, Ihnen zuzuhören und sich emotional in Ihre Richtung zu bewegen, und nicht etwa in die entgegengesetzte.

Auf welche Angriffe sollte man gefasst sein?

KOTTER In unserem Buch haben wir vier grundlegende Strategien identifiziert, mit denen Menschen versuchen, neue Ideen zu torpedieren: Panikmache, Verzögerung, Verwirrung und LÀcherlichmachen. Wir haben eine Liste zusammengestellt mit 24 Fragen und Argumenten, die Angreifer typischerweise benutzen.

CHECKLISTE: 24 EINWANDE, AUF DIE SIE GEFASST SEIN SOLLTEN
Menschen, die versuchen, neue Ideen abzuwehren, verfolgen gewöhnlich vier typische Strategien: Panikmache, Verzögerung, Vervirrung, LÀcherlichmachen. Wenn Sie Ihren Vorschlag durchbringen wollen, sollten Sie sich auf die folgenden EinwÀnde zumindest kurz vorbereiten:

  1. Wir waren bisher erfolgreich. War um sollten wir also etwas Àndern?
  2. Geld (oder irgendein anderes Problem, das in Ihrem Vorschlag nicht angesprochen wird) ist das einzige wirkliche Hindernis.
  3. Sie ĂŒbertreiben das Problem, das Sie lösen wollen.
  4. Sie meinen also, wir hÀtten bisher versagt?
  5. Was ist Ihre versteckte Agenda?
  6. Was ist mit diesem und jenem und dem da?
  7. Ihr Vorschlag geht zu weit/nicht weit genug.
  8. Sie haben keine Antwort auf die Frage, was zuerst da war: die Henne oder das Ei.
  9. Ihre Idee klingt in meinen Ohren schrecklich.
  10. Sie verleugnen Ihre/unsere Kernwerte.
  11. Es ist zu einfach, um funktionieren zu können.
  12. Niemand sonst tut das.
  13. Man kann dies oder jenes nicht gleichzeitig schaffen.
  14. Aha! Und was ist DAMIT? (Dahinter verbirgt sich etwas, das große Sorgen bereiten könnte, von dem der Vorschlagende aber nichts weiß. Und der Angreifende hĂ€lt es bis zum passenden Moment geheim).
  15. Die Leute werden zu viele EinwÀnde haben.
  16. Haben wir schon versucht, hat nicht funktioniert.
  17. Es ist zu schwer zu verstehen.
  18. Gute Idee, aber die Zeit ist nicht reif dafĂŒr.
  19. Es ist einfach zu viel Arbeit, diese Idee umzusetzen.
  20. Die Idee ist gut, aber hier wird sie nicht funktionieren.
  21. Wir begeben uns damit auf dĂŒnnes Eis.
  22. Wir können uns das nicht leisten.
  23. Sie werden niemals genug Leute davon ĂŒberzeugen.
  24. Wir sind einfach nicht dafĂŒr ausgestattet.

MĂŒssen wir uns die ganze Liste merken?

KOTTER Nein. Als wir dieses Buch schrieben, sind wir losgegangen und haben die Methode selbst getestet: in Meetings, in Projekten, in unseren tĂ€glichen AktivitĂ€ten. Lorne Whitehead hat den grĂ¶ĂŸten Teil dieser RealitĂ€tstests ĂŒbernommen. Er ist Physikprofessor und hat die University of British Columbia bei einem Prozess der Erneuerung unterstĂŒtzt. Er hat Hunderte von Patenten angemeldet und ist ein erfolgreicher Unternehmer. Er war tatsĂ€chlich die treibende Kraft dafĂŒr, dass wir dieses Projekt in Angriff genommen haben. Wir sahen, nach welchem Muster die verschiedenen Attacken ablaufen, und destillierten die wichtigsten. Diese Liste wuchs schließlich an auf 24 EinwĂ€nde. Sie könnten argumentieren, dass es mehr oder weniger Punkte sind — das haben wir auch gemacht —, aber diese schienen uns die hĂ€ufigsten zu sein. Wir versuchten auch, uns alle zu merken — aber wir fanden heraus, dass es letztlich unwichtig ist, wie viele es genau sind oder ob man alle im Kopf hat. Die Liste ist einfach deshalb nĂŒtzlich, weil sie eine allgemeine, verstĂ€ndliche Vorbereitung fĂŒr jeden darstellt, der eine neue Idee voranbringen will.

Wie sollte man die Liste am besten nutzen?

KOTTER Sie sollten nicht versuchen, die einzelnen Punkte allzu intensiv abzuwĂ€gen. Kluge Leute versuchen immer, die Dinge von allen Seiten zu betrachten. Sie sagen: ,,Im Prinzip habe ich das verstanden. Aber ich will jetzt genau wissen, wo der Haken ist.“ So sollten Sie nicht vorgehen. Ein paar Minuten Vorbereitung dĂŒrften genĂŒgen. Gehen Sie die 24 Fragen beziehungsweise Argumente durch und ĂŒberlegen Sie, mit welchen Sie wohl rechnen mĂŒssen in diesem Fall, bei diesen Leuten. Und wie könnte eine allgemeine Antwort lauten? Danach können Sie sie feiner auf den jeweiligen Kontext abstimmen. Auf der anderen Seite: Wenn viel auf dem Spiel steht, werden einige Stunden gemeinsames Brainstorming, bei dem Sie mit Ihren Mitstreitern potenzielle Attacken und die passenden Antworten durchspielen, die Zeit wert sein.

Gibt es noch andere allgemeine Daumenregeln, um auf Angriffe zu reagieren?

KOTTER Es sind insgesamt fĂŒnf. Erstens: Sie sollten Kritiker nicht abschieben, sondern einladen und mit Respekt behandeln. Zweitens: Halten Sie keine langen Reden, um die Leute zu erziehen oder ,,mit Fakten auf den Boden zu holen“. Drittens: Kommunizieren Sie in einer Weise, die einfach ist und klar. Viertens: Werden Sie niemals persönlich, egal wie gern Sie die Peitsche herausholen wĂŒrden. Betrachten Sie die ganze Gruppe, und hĂ€ngen Sie sich nicht an jener Einzelperson auf, die Sie am heftigsten attackiert. Das passiert sehr leicht. Die fĂŒnfte und letzte Regel betrifft Ihre Vorbereitung: Übertreiben Sie es nicht.

Seit einiger Zeit verwenden Sie in Ihren BĂŒchern Geschichten, um Ihre Ideen zu illustrieren. Welche Strategie steckt dahinter?

KOTTER Ich versuche einfach umzusetzen, was ich gelernt habe. In einem meiner noch unveröffentlichten Projekte habe ich mich mit einigen der erfolgreichsten FĂŒhrungskrĂ€fte des 20. jahrhunderts beschĂ€ftigt. Allen gemeinsam war ein erstaunliches Talent dafĂŒr, einfach und klar zu kommunizieren. Und damit meine ich nicht, dass sie die Dinge auf ein schlichtes Niveau herunterziehen. Sie finden einfach den besten Weg, um Menschen die Dinge verstĂ€ndlich zu machen. Eine andere Einsicht, die ich aus der Beobachtung großartiger FĂŒhrer gewonnen habe, ist, wie oft sie Geschichten erzĂ€hlen. Ich meine nicht Geschichten, die eine halbe Stunde lang sind, sondern kurze ĂŒber etwas, das sich im Unternehmen oder außerhalb in der Vergangenheit wirklich zugetragen hat. Erfolgreiche Leader verwenden in praktisch jedem Zusammenhang Geschichten. Sie benutzen jedenfalls keine Powerpoint-PrĂ€sentationen, jede Folie davon mit 9 Punkten, sodass die Leute anfangen herumzukritzeln, ihre Blackberrys zu checken oder in den Pausenraum zu gehen. Dies fĂŒhrt wie der zurĂŒck zu der Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich fĂŒr etwas zu engagieren. Geschichten sprechen nicht allein den Intellekt an. Sie prĂ€sentieren nicht einfach Fakten und Daten. Sie spielen sich auf einem emotionalen Niveau ab. Mir wird immer deutlicher, wie wichtig die emotionale Ebene ist.

Sie forschen und schreiben schon lange ĂŒber Leadership und Change. Werden Sie der Sache nicht langsam ĂŒberdrĂŒssig?

KOTTER Kein bisschen. DarĂŒber nachzudenken wird immer wichtiger, wenn man ĂŒberlegt, wie schnell sich die Welt verĂ€ndert, besonders durch Technologie und Globalisierung. Das Thema Wandel und Leadership hat so viele Facetten! Ich könnte 90 Jahre damit verbringen, immer tiefer und tiefer vorzudringen. Und man muss so grĂŒndlich vorgehen, wenn man einen Unterschied machen möchte. Einen bedeutsamen Unterschied – fĂŒr Unternehmen, fĂŒr Gemeinschaften und fĂŒr jeden einzelnen Menschen. Und das ist es, was mich permanent in Bewegung hĂ€lt und antreibt.

Quellen: