In der Praxis lĂ€uft strategische FrĂŒhaufklĂ€rung introspekiv ab. Durch RĂŒckschlĂŒsse auf das Marktumfeld werden geschĂ€ftsrelevante VerĂ€nderungen ĂŒbersehen. Mit einem Hilfsmittel zur Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken in der Strategieplanung sollen Fehler vermieden und zielgerichtete VerĂ€nderungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils eingeleitet werden können.

VerĂ€nderungen des Unternehmensumfelds können Strategien, die gestern noch erfolgreich waren, heute schon obsolet werden lassen.[1] Seit dem Jahr 2000 finden eine anhaltende Netzwerkorientierung der Marketingmaßnahmen mit anderen Marktteilnehmern statt, die bedingt durch die rasante Entwicklungen in der Kommunikations- und Informationstechnologien zum beschleunigten Informationsaustausch gefĂŒhrt haben.[2] Schnelllebige MĂ€rkte mit verkĂŒrzten Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklus verlangen von Unternehmen flexibler und schneller auf VerĂ€nderungen reagieren zu können.[3] Mit FrĂŒhwarnsystemen, einer speziellen Form von Informationssystem des strategischen Managements, werden möglichst frĂŒhzeitig entscheidungsrelevante Informationen erkannt, bewertet und weitergegeben. Dabei steht das Erkennen von Bedrohungen und Chancen, Vermeiden von Krisen in einer dynamischen und komplexen Umwelt im Vordergrund. Nur das rechtzeitige Erkennen von UmweltverĂ€nderungen (DiskontinuitĂ€ten) ermöglicht dem Unternehmen geeignete Strategien und Maßnahmen zu ergreifen.[4] Obwohl die FrĂŒhwarnsysteme der 3-ten Generation immer noch auf der Veröffentlichung Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals aus dem Jahr 1975 von ANSOFF[5] basieren[6], gelingt es vielen Unternehmen nicht diese DiskontinuitĂ€ten zu erkennen und richtig einzuschĂ€tzen. Trends werden nicht erkannt und fĂŒhren zu neuen Wettbewerbssituationen die mit radikalen Änderungen des GeschĂ€ftsmodells einhergehen.[7] In der jungen Disziplin der Strategischen FrĂŒhaufklĂ€rung oder Zukunftsforschung, werden Methoden diskutiert, entscheidungsrelevante Informationen zu ermitteln und Management-Entscheidungen vorzubereiten. Das Forschungsfeld ist jedoch noch stark auf die Diskussion der Methoden fokussiert. Auf die Frage einer systematischen Auswahl von Methoden und der Informationsverwendung werden wenige AnsĂ€tze vorgeschlagen.[8] Im Rahmen der Strategieanalyse findet eine grĂŒndliche Beurteilung der eigenen FĂ€higkeiten und Leistungen im Vergleich zu denen der Wettbewerber sowie der eigenen Position verglichen mit den Branchentrends statt. Dazu gehört auch die Auseinandersetzung des Unternehmens mit makroökonomischen Umfeld, d.h. dem Wirtschaftswachstum, den ZinssĂ€tzen, Wechselkursen, Faktorkosten, Vorschriften sowie den allgemeinen Erwartungen an die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Gelegentlich und aus dem Englischen kommend wird dies auch als PESTEL-Analyse bezeichnet, weil die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, Umwelt- und rechtlichen Faktoren berĂŒcksichtigt werden (s. Abbildung [9]).

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  • [1] Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 52
  • [2] Vgl. Vahs, D. et al. (2007), S. 549f
  • [3] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
  • [4] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 316f
  • [5] Vgl. Ansoff (1975)
  • [6] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 321
  • [7] Vgl. Wulf, T. et al. (2011)
  • [8] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
  • [9] Vgl. Kaplan, R. S. et al. (2009), S. 66