Über die Bedeutung von Vertrauen und Transparenz in Unternehmen.

„Reisende soll man nicht aufhalten“ grummelt der Chef, als er schon wieder die KĂŒndigung eines wichtigen Mitarbeiters auf den Tisch bekommt. Und er klingt irgendwie gekrĂ€nkt dabei. In den letzten 10, 12 Jahren hatten wir Gelegenheit, uns mit Tausenden von Mitarbeitern und Hunderten von FĂŒhrungskrĂ€ften intensiv zu unterhalten. In diesen GesprĂ€chen haben wir gelernt, dass es die GUTEN Mitarbeiter sind, die ihr Unternehmen verlassen. Sie tun das eher als die durchschnittlichen oder die leistungsschwachen, und wir haben gelernt, dass es dafĂŒr ein spezifisches Ursachen-Sammelsurium gibt.

Woraus besteht das?

Es lÀsst sich am besten als Knacks beschreiben. Der Knacks, unsichtbar, unter der OberflÀche, der irgendwann zum Bruch wird.

Er besteht meistens aus mehreren Rissen, tief in der Struktur, kaum wahrnehmbar. Jeder einzelne vielleicht irgendwie hinnehmbar. Wenn wir sie genauer anschauen, sehen wir Mangel. In den vielen GesprĂ€chen, die wir gefĂŒhrt haben, wurden sechs typische MĂ€ngel immer wieder genannt.

Mangel an WertschĂ€tzung, da fehlt das „Bitte“ und das „Danke“ und das „Gut gemacht“ erst recht.  Es wird verfahren nach dem Leitsatz „nicht geschimpft ist schon gelobt“.

Mangel an Selbstwirksamkeit, das meint das GefĂŒhl, etwas ausrichten, bewegen zu können. Etwas entscheiden zu dĂŒrfen.

Mangel an Transparenz: Managemententscheidungen werden als Zickzackkurs erlebt, man weiß nicht, wie sie zustande gekommen sind. GerĂŒchte sind die erste Informationsquelle.

Mangel an IntegritÀt: Die Erfolge gehören meistens dem Chef, die Fehler meistens uns.

Mangel an Perspektive: Oft hat die FĂŒhrung Krabbenkörbe aufgestellt, wie Kollege Kruse es nennt. Krabbenkörbe brauchen keine Deckel, denn sobald eine Krabbe versucht, an der Innenwand hoch- um raus zu klettern, hĂ€ngen sich andere Krabben an sie dran und ziehen sie wieder runter.

Und der schlimmste Riss: Mangel an Vertrauen. Das beschreibt schon den Knacks selbst. Da muss fĂŒr alles eine Unterschrift eingeholt werden, Erlaubnisse werden einzelfallmĂ€ĂŸig
erteilt, da wird kontrolliert, unterstellt, auch getrickst, da wird Zusammenarbeit erschwert.

Wann wird nun der Knacks zum Bruch?

Auf einmal ist er da, der Bruch, ist sie da, die KĂŒndigung. Was bisher gefehlt hatte, war die Gelegenheit. Jetzt ist sie da in Gestalt des Headhunters, der abwirbt fĂŒr ein Unternehmen, im dem alles besser sein soll.

In Gestalt des gĂŒnstigen Zinses, der das Sich-SelbststĂ€ndig-Machen möglich scheinen lĂ€sst. In Gestalt des Arbeitsmarktes, der hĂ€nderingend gute Leute sucht und immer schwerer findet

Danach gehört der oben beschriebene Chef auch zu den hĂ€nderingend Suchenden. Oder seine Personalabteilung. Wenn dann die Stelle neu besetzt wurde, geht das Spiel von vorne los: Haarrisse, Knacks, Bruch. Und wieder…

Jetzt sagt mancher: Das betrifft uns nicht, uns sind gute Leute abhanden gekommen, die besten aber sind geblieben.

Ja, das kann sein und ist kein Widerspruch, denn die Besten hatten vielleicht nicht die oben beschriebenen MĂ€ngel zu erdulden, vielleicht waren sie dem Krabbenkorb doch entkommen,
vielleicht hatten sie BevollmÀchtigung. Oder das Produkt /die Dienstleistung ist so faszinierend, die Identifikation damit so hoch, dass die MÀngel in Kauf genommen werden. Das Problem bleibt, die Guten gehen, auch wenn die Besten (noch) bleiben.

Wie kann es besser gehen?

Wir sind der Überzeugung, dass eine (RĂŒck-) Besinnung auf eine FĂŒhrungs-Ethik den entscheidenden SchlĂŒssel darstellt. Dass man das Augenmerk auf eine vernĂŒnftige Unternehmenskultur zu richten hat. Wir treten fĂŒr Erfolg durch menschliche UnternehmensfĂŒhrung ein.

Und wem es nicht reicht, dass Menschen aus Prinzip auch an ihrem Arbeitsplatz zufrieden sein sollten, dem sei gesagt, dass der beginnende FachkrĂ€ftemangel ein ziemlich durchgreifendes Argument dafĂŒr darstellt, die Mitarbeiter gut zu behandeln.

Das ist nun nicht soo wahnsinnig originell, man kann es in jedem zweiten Buch ĂŒber FĂŒhrung nachlesen. Es ist allerdings sehr wahr und das Wahre bedeutend wichtiger als das Originelle, als die neue Theorie, das neue Verfahren mit dem kleinen Markenschutzzeichen dahinter.

Worum geht es also?

Nach unserer Erfahrung ist Vertrauen ein SchlĂŒsselelement glĂŒckender Beziehung, das gilt im Privaten und das gilt im Unternehmen.

In landlÀufiger Vorstellung ist Vertrauen entweder da oder nicht da, sozusagen Schicksal. Das stimmt aber nicht, Vertrauen kann erarbeitet werden, man kann es erzeugen und pflegen.

NatĂŒrlich wiegen Einzahlungen und Abhebungen auf dem Vertrauenskonto unterschiedlich schwer, aber es kann auch wieder hergestellt werden, wenn das Konto ins Minus geraten ist.

Ich habe mit vielen Mitarbeitern gesprochen, die beklagt haben, dass ihr Chef ihnen nicht vertraut. Auf die Frage, ob sie denn ihrerseits dem Chef vertrauen, haben sie geradezu entrĂŒstet geantwortet: „NatĂŒrlich nicht!“

Fehlendes Vertrauen ist beidseitig, Vertrauen auch. In Unternehmen ist es eine FĂŒhrungsaufgabe, es zu erzeugen und zu erhalten.

Ich empfehle ihnen ein Buch von Stephen Covey (The Speed of Trust / Schnelligkeit durch Vertrauen), in dem die Bedeutung von Vertrauen ziemlich gut aufgedröselt wird.

Bausteine von Vertrauen

WertschÀtzung: WertschÀtzender Umgang ist die Basis. Er zeigt, dass man sich gegenseitig ernst nimmt.

IntegritÀt: Sagen, was man tun wird. Und tun, was man gesagt hat. VerlÀsslichkeit und Verantwortung zeigen und einfordern.

Absicht: Sagen, warum man etwas tun wird. Keine geheime Agenda verfolgen.

FÀhigkeiten und Ergebnisse: Vertrauen ist eine vorweggenommene Erfahrung, auf die Zukunft gerichtet. Diese Erfahrung muss bestÀtigt werden durch das Zeigen von Kompetenz und das Erreichen von Ergebnissen.

Diese Dinge gelten fĂŒr alle, fĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte und fĂŒr Mitarbeiter.

Vertrauen kann mehr als Mitarbeiter binden. Vertrauen macht ein Unternehmen schlank und schnell. Vertrauen lÀsst EntscheidungsrÀume zu, es beseitigt den beschriebenen Mangel an Selbstwirksamkeit. Es lÀsst Menschen und Organisationen wachsen. Die Freude nimmt zu und das Engagement auch.

So, das klingt prima, da will man gerne hin, aber wie anfangen?

Die Antwort ist erstmal: So weit oben wie möglich.

NatĂŒrlich schafft ein Teamtraining, vielleicht im Hochseilgarten, Teamgeist und Teamvertrauen. NatĂŒrlich befördert eine Motivationsveranstaltung das Sich-Verantwortlich FĂŒhlen von Mitarbeitern. Vertrauen in die FĂŒhrungskrĂ€fte, in das Management wird dadurch nicht geschaffen. Das ist eine Bewegung, die im Idealfall von oben nach unten durch das Unternehmen sickert.

Indem das Top-Management sich zum Vertrauen mit seinen Elementen und Folgen bekennt, es fördert und fordert.

In einem großen Konzern reichen Sie als Personalentwickler da vielleicht nicht hin, da muss es manchmal ausreichen, dass so viele FĂŒhrungskrĂ€fte wie möglich sich das Thema Vertrauen auf den Zettel nehmen. Die sollten den Mut haben, sich mit ihrem Team zusammen zu setzen und offen zu besprechen, wie es um das Vertrauen bestellt ist und was verbessert werden kann.

In MittelstĂ€ndischen Unternehmen geht es nur von ganz oben. Und oft geht es auch nur mit Begleitung von außen. Denn wenn die Vertrauenskultur im Mittelstand nicht von oben kommt, sondern quasi inselmĂ€ĂŸig nur in einzelnen Abteilungen und Teams existiert, ist das zwar schön fĂŒr die Beteiligten, es fĂŒhrt aber leicht zu einer Haltung „Wir gegen die da oben“, zu einer einseitigen LoyalitĂ€t der FĂŒhrungskrĂ€fte zu den Mitarbeitern und somit wieder zu einem Riss, zu dem Riss zwischen den FĂŒhrungsetagen.

Wenn wir ein Unternehmen in dem Prozess des Kulturwandels begleiten, beginnen wir die Arbeit mit der GeschÀftsleitungs-Runde.

In dem ganzen VerĂ€nderungs-Prozeß fungiert die GL als Steuerungsgruppe, die durch die BeschĂ€ftigung mit den einzelnen Schritten des Programms ein intensives GefĂŒhl fĂŒr den Zustand der Unternehmenskultur und fĂŒr die notwendigen Schritte entwickelt.

Das Unternehmen sollte eine Mitarbeiterumfrage durchfĂŒhren, um die angestrebten VerĂ€nderungen einigermaßen messbar zu machen. Dazu eignen sich hervorragend die 12 Fragen des Gallup-Instituts. Interessierten empfehlen wir die LektĂŒre des Buches „Erfolgreiche FĂŒhrung gegen alle Regeln“.

Wenn die GL-Runde Einigkeit erreicht hat, wie der Weg aussehen soll, kann ein FĂŒhrungskrĂ€fte-Entwicklungsprogramm beginnen.

Dabei ist eine Verzahnung der Ebenen wichtig. Was bedeutet, dass die Erwartungen der GL in die Trainings einfließen und die BedĂŒrfnisse der nachfolgenden Ebenen in die Workshops der ĂŒbergeordneten. So wird an der typischen Kluft zwischen den Ebenen gearbeitet  und Kommunikation systematisch hergestellt, wo sie vorher oft fehlte.

Nach dem verschachtelten Trainingsteil des Programms sollten die einzelnen Teams begleitet werden in den FĂ€llen, in denen sich GesprĂ€chsbedarf zwischen Team und FĂŒhrungskraft gezeigt hat – z.B. durch die Mitarbeiterumfrage.

Das klingt umfangreich und es klingt teuer. Es ist tatsĂ€chlich nicht mal so eben getan. Die einzelnen Schritte erstrecken sich allerdings ĂŒber einige Zeit und so verteilen sich auch die Kosten ĂŒber die Zeit. Und manchmal geschehen Wunder und die KulturverĂ€nderung wird zum SelbstlĂ€ufer. Dann ist unsere Arbeit getan und wir gehen.

8 Regeln fĂŒr den totalen Stillstand in Unternehmen

Und hier noch mal zum Mitlesen:

  1. FĂŒhrungskrĂ€fte sollen sich ganz raus-halten oder versuchen alles im Griff zu haben
  2. Diskussion ĂŒber Ziele und Inhalte von Änderungen sollten konsequent auf der informellen Ebene gefĂŒhrt werden.
  3. Möglichst viele AktivitÀten sollen gleichzeitig angezettelt werden.
  4. Nur der Einsatzbereiteste ĂŒberlebt
  5. Es sollte steht’s, ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden
  6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich ĂŒber den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden
  7. BeschlĂŒsse sollten auf der formellen  Ebene möglichst schnell konsensfĂ€hig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden.
  8. Die VerÀnderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte immer höher sein, als auf der Umsetzungsebene.

Quellen