Lassen Sie sich von den Qualifikationen Ihrer FĂŒhrungskrĂ€fte nicht blenden. Was zĂ€hlt, ist ihr Verhalten. Wirken Sie darauf ein.

Jeder, der Ergebnisverantwortung fĂŒr eine große Organisation hat, schĂ€tzt den Wert effektiv arbeitender FĂŒhrungskrĂ€fte. Die meisten investieren daher gern in die Entwicklung solcher LeistungstrĂ€ger. Doch selbst ein flĂŒchtiger Blick in die Managementliteratur zeigt, dass kein Konsens darĂŒber besteht, wie genau man hierbei vorgeht. Als unser Unternehmen stetig wuchs und wir neue Talente im Management brauchten, mussten wir deshalb selbst einen Weg finden.

Wir haben Folgendes daraus gelernt: Wir mussten definieren, welche Anforderungen wir an das Verhalten kĂŒnftiger FĂŒhrungskrĂ€fte stellen wollten, und diese Aufgabe musste von einem Topmanagementteam ĂŒbernommen werden. ZunĂ€chst diskutierten wir, wie eine FĂŒhrungskraft handeln sollte. Bereits in dieser Phase debattierten wir leidenschaftlich, verstĂ€ndigten uns aber auf vier ĂŒbergeordnete Verhaltensweisen. Eine FĂŒhrungskraft sollte

  • bewusst als Vorbild agieren;
  • gute Ergebnisse liefern;
  • Teams aufbauen und entwickeln sowie engagierte und gemischte Teams leiten;
  • andere mit einer realistischen Vision fĂŒr die Zukunft motivieren.

Die Diskussionen wurden lebendiger, als wir versuchten, fĂŒr jede Verhaltensweise spezifische Merkmale zu beschreiben, anhand deren wir Maßnahmen fĂŒr Personalauswahl, Schulungen und Leistungsbeurteilung ableiten konnten.

Nehmen Sie beispielsweise die Vorbildfunktion: FĂŒr FĂŒhrungskrĂ€fte bedeutet das, im Job Tag fĂŒr Tag ihr Bestmögliches zu geben. Wir einigten uns deshalb darauf, dass FĂŒhrungskrĂ€fte daran arbeiten sollten, Selbsterkenntnis zu entwickeln, Feedback einzuholen und Kritik zu akzeptieren, sich stetig zu verbessern und die kulturellen Werte unseres Unternehmens anzunehmen (die wir in einem separaten Prozess definierten). Die Beschreibungen zu den einzelnen Verhaltensweisen mussten prĂ€zise, realistisch und handlungsorientiert sein. Auf die Formulierung kam es an.

Wir hĂ€tten diese Anforderungen auch als CharakterzĂŒge oder Eigenschaften bezeichnen können. Aber indem wir stattdessen explizit von Verhaltensweisen sprachen, ĂŒbermittelten wir zwei Botschaften. Erstens: Es bringt nicht viel, ĂŒber eine Eigenschaft zu verfĂŒgen, wenn man nicht danach handelt. Zweitens: Wenn jemand nicht an die Leistungen der Besten heranreicht, hat er die Chance, aufzuholen und die LĂŒcke zu schließen.

Kommt es auf das Verhalten und nicht auf Charaktereigenschaften an, können auch unterschiedliche FĂŒhrungsstile gedeihen. Ein Unternehmen profitiert nicht davon, wenn all seine FĂŒhrungskrĂ€fte den neuesten Managementstil nachĂ€ffen. So lĂ€sst sich aus DiversitĂ€t kein Nutzen ziehen. Das ist so, als wĂŒrde man versuchen, die Leistung eines Orchesters zu verbessern, indem man alle Instrumentengruppen auffordert, so zu klingen wie die HolzblĂ€ser.

Wie ich eingangs sagte, sollte das Topmanagement diese wichtige Aufgabe ĂŒbernehmen – und nicht Berater oder Moderatoren, womöglich mithilfe von Ratgeberliteratur. Die Unternehmensleitung muss jene Verhaltensweisen bestimmen, die sie von anderen (und von sich selbst) erwartet und anhand deren diese beurteilt werden. Nur so besteht die Möglichkeit, ihre Überzeugungen zu erfassen und von ihrer gesammelten Erfahrung zu profitieren.

An diesem Punkt sollten Sie aber noch nicht aufhören. PrÀsentieren Sie die Verhaltensregeln, die von der Unternehmensleitung aufgestellt wurden, Ihren hundert wichtigsten Managern. Wir veranstalteten Sitzungen, in denen wir die Leute aufforderten, Formulierungen zu kritisieren, mit denen sie nicht leben konnten, neue VorschlÀge zu machen und aktiv an dem Prozess mitzuwirken.

Um die von uns aufgestellten Verhaltensweisen zu fördern, setzten wir auf Beurteilungen, Befragungen, Kommunikation und fĂŒr alle sichtbaren Maßnahmen von FĂŒhrungskrĂ€ften. Dazu gehörte auch, dass wir uns gelegentlich von Mitarbeitern trennen mussten, die wiederholt und erheblich gegen die Regeln verstoßen hatten.

Hört sich das nach zeitraubender Arbeit fĂŒr den CEO an? Es ist zeitraubend. Aber als CEO sollten sie sich Folgendes klarmachen: Der wichtigste Beitrag, den Sie leisten, ist, vorzugeben, welches Verhalten Sie bei Ihren oberen FĂŒhrungskrĂ€ften auslösen oder zulassen. Es ist anstrengend, die immens wichtige Frage zu beantworten: „Was erwarten wir von FĂŒhrungskrĂ€ften?“.

Aber auf Ihrem Level ist es genau das Verhalten, das Sie vorleben.

Quelle: Harvard Business Manager, 2012/12, Der wichtigste Job des CEO, S.106f