├ťber die bindungsunwiliige Generation Y und den demografischen Wandel kann man klagen – oder beides f├╝r sich nutzen. Ein Weckruf f├╝r die vielerorts vernachl├Ąssigten Grundprinzipien guter Personalarbeit.

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Frau S., 52, ist seit 30 Jahren bei ÔÇ×ihrer“ Bank. Sie ist immer gern zur Arbeit gegangen, doch in den letzten Jahren war irgendwie die Luft raus, vielleicht auch, weil viele ihrer Aufgaben durch die Digitalisierung weggefallen sind. Ihr Vorgesetzter sucht das Gespr├Ąch. Doch statt gemeinsam mit ihr herauszuarbeiten, woran es hapert, ├╝bernimmt er dabei die F├╝hrung. Der Versuch ist gut gemeint, doch im Anschluss an diesen Termin sind beide Seiten frustriert: Frau S., weil sie das Gef├╝hl hat, dass es nur darum ging, ihr mehr Arbeit aufzudr├╝cken, ihr Chef, weil die Kollegin so negativ und wenig begeisterungsf├Ąhig war.

Mitarbeitergespr├Ąche sind klassische F├╝hrungsaufgaben. Doch das n├Âtige Handwerkszeug scheinen – wie auch das Beispiel oben zeigt – viele F├╝hrungskr├Ąfte nicht zu besitzen. Unterhaltungen zwischen Chef und Mitarbeiter gleichen h├Ąufig Einbahnstra├čen: Anstatt offen miteinander zu reden, Probleme beim Namen zu nennen und sich wirklich aufeinander einzulassen, werden Punkte abgehakt und Arbeitsanweisungen formuliert. Kurz: Vorgesetzte sprechen zu Besch├Ąftigten – nicht mit ihnen. In keinem anderen Bereich des Managements scheinen Theorie und Praxis soweit auseinanderzuklaffen wie in der Personalf├╝hrung. Die Folgen f├╝r die gesamte Wirtschaft sind immens: Die Sch├Ąden durch schlechte Personalf├╝hrung gehen in die Milliarden. Laut einer Gallup-Studie gaben in Deutschland 17 Prozent aller Mitarbeiter an, innerlich gek├╝ndigt zu haben.

Umso erstaunlicher ist es, wie intensiv in manchen Unternehmenskreisen ├╝ber die vermeintliche Bedrohung durch die digitale Generation und die rasante Zunahme von ├Ąlteren Besch├Ąftigten diskutiert wird. Denn weitaus bedrohlicher als die sich ver├Ąndernden Besch├Ąftigten ist die Tatsache, dass sich viele F├╝hrungskr├Ąfte nie die Werkzeuge angeeignet haben, Personalf├╝hrung so individuell und partizipativ zu gestalten, wie sie schon immer h├Ątte sein m├╝ssen.

Anstatt vor der eigenen Haust├╝r zu kehren, wird etwa die Generation Y, die gerade dabei ist, den Arbeitsmarkt zu revolutionieren, als Bedrohung gebrandmarkt. In sch├Âner Regelm├Ą├čigkeit werden Stimmen laut, die jungen Leute h├Ątten ein zu hohes Anspruchsdenken, eine zu ausgepr├Ągte Freizeitorientiertheit und seien bindungsunf├Ąhig. Doch ist es wirklich ein Zeichen von mangelnder Reife, wenn ein Mitarbeiter wie Tobias B., 26, ein super ausgebildeter ÔÇ×Digital Native“, der jeden Morgen um acht Uhr im B├╝ro ist, um Punkt Viertel vor f├╝nf das Unternehmen verlassen will, um seine Tochter aus der Kita abzuholen? Sind es nicht vielmehr die Arbeitgeber, die an den starren Strukturen vergangener Zeiten festhalten und vergessen haben, im Bereich Mitarbeiterf├╝hrung ihre Hausaufgaben zu machen?

Keine Frage: Der demografische Wandel stellt Organisationen vor neue Herausforderungen. Doch wer k├╝nftig als Unternehmen Erfolg haben und Mitarbeiter halten will, muss daf├╝r nicht gro├č neue F├╝hrungsstile entwickeln. Es reicht schon, wenn er die Prinzipien guter Personalarbeit beachtet. Denn im Kern sind die Bed├╝rfnisse der jungen Wilden und der ├Ąlteren Mitarbeiter nicht so unterschiedlich: Sie brauchen die Unterst├╝tzung durch ihre F├╝hrungskr├Ąfte, wollen gro├če Entscheidungsfreir├Ąume und Wertsch├Ątzung in Form von konstruktiver R├╝ckmeldung statt platter Phrasen. Wer versucht, diesen Grundbed├╝rfnissen gerecht zu werden und sich die grundlegenden Funktionen von Kognition und Motivation (sowie ihre Ver├Ąnderung ├╝ber das Berufsleben hinweg) vergegenw├Ąrtigt, hat automatisch einen F├╝hrungsstil, der ihn vor den Entwicklungen des demografischen Wandels sch├╝tzt.

Demografiesensibel und personalisiert f├╝hren hei├čt ├╝brigens nicht, dass Sie ein ÔÇ×Rundumversorger“ werden sollen. Im Gegenteil: Es ist nicht die Aufgabe einer F├╝hrungskraft, daf├╝r zu sorgen, dass sich ihre Besch├Ąftigten jederzeit gut und motiviert f├╝hlen. Aber es geh├Ârt sehr wohl zu ihrem Job, daf├╝r zu sorgen, dass diese nicht durch ihre Arbeit demotiviert werden.

Wer F├╝hrungsverantwortung hat, darf nicht allein Partner der Gesch├Ąftsf├╝hrung sein – er muss vor allem mit seinen Besch├Ąftigten ein Joint Venture eingehen. Ein gut funktionierendes Team nimmt seinem Chef gern einen Teil seiner F├╝hrungsaufgaben ab und h├Ąlt sich selbst ÔÇ×auf Kurs“. Die Rolle der F├╝hrungskraft besteht in diesem Fall vor allem darin, einen Prozessrahmen vorzugeben und zu definieren, innerhalb dessen Eigenbeteiligung und Teilhabe der Besch├Ąftigten m├Âglich werden. Dieses Grundprinzip gelungener Personalarbeit bleibt auch angesichts wachsender Zahlen von Mitarbeitern aus den Gruppen Generation Y und 50 plus unber├╝hrt.

Die Reaktionen von F├╝hrungskr├Ąften auf diese Erkenntnisse sind – neutral ausgedr├╝ckt – sehr heterogen. Der Aussage, dass gute Personalf├╝hrung individuell sein muss, stimmen die meisten zu. Doch die Verantwortung daf├╝r wollen die wenigsten ├╝bernehmen. Eine F├╝hrungskraft brachte ihren Unmut einmal so auf den Punkt: ÔÇ×Ich bin doch kein Psychotherapeut!“ Der Mann hatte recht. Denn in den allermeisten F├Ąllen sind Mitarbeiter nicht psychisch krank. Sie bed├╝rfen genauso wenig eines Psychotherapeuten wie ihr Chef ein Psychologiestudium braucht. Demografiesensible F├╝hrung ist keine Kuschelf├╝hrung. Niemand erwartet, dass sich in der Arbeitswelt alle von morgens bis abends Liebensw├╝rdigkeiten zurufen. Gute Personalarbeit hat vollkommen rationale Gr├╝nde: Sie dient der regelm├Ą├čigen gemeinsamen ├ťberpr├╝fung der Leistungsressourcen und M├Âglichkeiten von Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Im Grunde ist die Sache ganz simpel: Nur wenn F├╝hrungskraft und Mitarbeiter die eigenen Erwartungen und W├╝nsche permanent abgleichen, kann Ressourcenverschwendung auf der einen wie der anderen Seite verhindert werden. Dieser fast schon klassisch anmutende Regelkreis findet h├Ąufig gerade bei Chefs mit ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund Anklang. Sie, die oft von sich behaupten, es mit weichen Psychothemen ÔÇ×nicht so zu haben“, verstehen die Notwendigkeit daf├╝r.

Anstatt ├╝ber die Arbeitsmarktver├Ąnderungen zu lamentieren, sollten sich F├╝hrungskr├Ąfte lieber noch einmal die Prinzipien klassischer Personalarbeit vor Augen f├╝hren. Ihre Mitarbeiter, egal ob sie jung oder alt sind, sind nicht radikal andere Menschen als fr├╝her. Die Generation Y sind auch nur die T├Âchter und S├Âhne der Generation Golf und die Enkel der Generation 50 plus. Gute Personalf├╝hrung war schon immer individuell auf den Mitarbeiter zugeschnitten. Es braucht keine ÔÇ×Revolution“, sondern eine R├╝ckbesinnung auf alte Werte. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Quelle:

  • Harvard Business Manager, 2014/06, S.96f