Viele Unternehmen setzen in der Forschung und Entwicklung ineffiziente Anreizsystem ein. Sie provozieren Verteilungskämpfe, wo Kooperation nötig wäre, und demotivieren, wo sie individuelle Leistung belohnen sollten. Zwei einfache Formeln können Abhilfe schaffen.

Ein gro√ües Problem vieler for¬≠schungsintensiver Unternehmen besteht darin, ihre Mittel effizient auf verschiedene Entwicklungsprojek¬≠te aufzuteilen. Auf den ersten Blick scheint es eine simple L√∂sung zu geben: in wertsteigernde Projekte investieren und verlusttr√§chtige Investitionen ver¬≠meiden. Doch das l√§sst sich nicht so einfach umsetzen. Daf√ľr sind zwei Faktoren ausschlaggebend, die bei fast al¬≠len Vorhaben in der Forschung und Entwicklung (F&E) eine Rolle spielen. Zum einen ist es so gut wie unm√∂glich, die besten Projekte vorab zu identifi¬≠zieren, da fast jedes mit erheblichen Unsicherheiten verbunden ist. Zum anderen kommt es immer wieder zu erbitterten K√§mpfen um Ressourcen zwischen den Managern der einzelnen Vorhaben. Die Informationen, die sie dem Topmanagement zur Verf√ľgung stellen, sind meist gesch√∂nt, weil sie angesichts der harten Konkurrenz um ihre Budgets f√ľrchten m√ľssen.

Wenn Unternehmen ihre F&E-Gelder¬†effizient verteilen wollen, m√ľssen sie beide Faktoren ber√ľcksichtigen. Formale Kontrollmechanismen haben sich als wenig hilfreich erwiesen nicht
nur wegen des hohen Aufwands, sondern auch weil es unmöglich ist, die Erfolgsaussichten von Innovationspro­jekten objektiv zu bewerten. Unterneh­men sollten lieber auf ein effizientes
Anreizsystem setzen.

Dieses muss folgende Anforderun¬≠gen erf√ľllen: Es muss sicherstellen, dass die Projektmanager erstens die Er¬≠folgschancen ihrer Vorhaben gr√ľndlich untersuchen und zweitens das Topma¬≠nagement wahrheitsgem√§√ü √ľber ihre Erkenntnisse informieren. F√ľr den ers¬≠ten Aspekt muss das System die indi¬≠viduelle Leistung belohnen; f√ľr den zweiten Aspekt ist es notwendig, die Belohnung am gemeinschaftlichen,¬†unternehmensweiten Ziel auszurich¬≠ten. Au√üerdem m√ľssen die Anreize ver¬≠st√§ndlich und transparent sein, damit sich die Projektleiter auch wie ge¬≠w√ľnscht verhalten.

In unseren Untersuchungen, die wir in der Pharmabranche durchf√ľhrten, fanden sich viele unterschiedliche An¬≠reizsysteme, von denen keines allen Anforderungen gen√ľgte. Betrachten wir zum Beispiel GlaxoSmithKline (GSK). Das britische Unternehmen entstand Anfang der 2000er Jahre aus der Fusion von Glaxo Wellcome und SmithKline Beecham. Nach dem Zusammenschluss restrukturierte GSK die gesamte F&E-Sparte,¬†indem es sechs unabh√§ngige
‚ÄěCenter of Excellence for Drug Disco¬≠very“ einrichtete. Das dazugeh√∂rige An¬≠reizsystem versprach Projektmanagern und ihren Einheiten hohe Boni, wenn eines ihrer Vorhaben die Marktreife er¬≠langen sollte. Weil es jedoch Synergien zwischen den einzelnen Zentren nicht
belohnte, kam es zu heftigen Vertei¬≠lungsk√§mpfen – die Manager √ľberbo¬≠ten sich gegenseitig, wenn sie die Er¬≠folgsaussichten und Marktwerte ihrer Projekte beziffern sollten. Die Folge:
Viele Vorhaben, die als sichere Wette galten, endeten als Fehlschläge.

Einen gegensätzlichen Ansatz ver­folgte das heute zum US-Konzern Pfi­zer gehörende Unternehmen Wyeth Pharmaceuticals. Um die Zusammen­arbeit zwischen den F&E-Projektleitern zu fördern und den Informations­austausch voranzutreiben, zahlte der
Pharmahersteller nur Boni, die sich am Erfolg des gesamten Unternehmens orientierten. Herausragende individu¬≠elle Leistungen blieben unber√ľcksich¬≠tigt. Dadurch sanken jedoch Motiva¬≠tion und Produktivit√§t der einzelnen Manager. Das Scheitern beider Systeme haben Robert S. Huckman und Eli¬†Strick in einer Fallstudie der Harvard Business School gr√ľndlich untersucht.

UNGEFILTERTE INFORMATIONEN

Wir haben ein einfaches Anreizsystem entwickelt, das sowohl eine hohe Moti­vation der Projektmanager als auch einen wahrheitsgemäßen Informati­onsaustausch dauerhaft sicherstellen kann. Dabei haben wir auf Basis von spieltheoretischen Überlegungen eine
Formel entwickelt, die beide Elemente ber√ľcksichtigt. Der Ansatz ist vor allem deshalb √ľberlegen, weil es dabei keinen Anreiz mehr gibt, der Unternehmensf√ľhrung Informationen vorzuenthal¬≠ten. Diese kann so bessere Entschei¬≠dungen √ľber die Verteilung der F&E-Gelder
treffen.

Grunds√§tzlich sollte die variable Ver¬≠g√ľtung eines Projektmanagers aus zwei Komponenten bestehen: einerseits aus einem individuellen Bonus, dessen H√∂he vom finanziellen Gewinn seines Projekts abh√§ngt, und andererseits aus einem Bonus, der sich am √ľbergreifen¬≠den Gewinn der gesamten F&E-Abteilung¬†orientiert. Die H√∂he sowie das Verh√§ltnis der beiden Boni zueinander h√§ngen von drei Faktoren ab: dem er¬≠warteten Marktwert des Projekts, den
Aufwandskosten des Projektmanagers und der Qualit√§t der Informationen, die ihm zur Verf√ľgung stehen.

In der Praxis lassen sich diesen Para­metern wie folgt Werte zuordnen:

  • F√ľr den Marktwert (in der Formel, die Sie oben rechts sehen, als M be¬≠zeichnet) eignet sich der Kapitalwert des Projekts (auf Englisch Net Present Value, NPV). Dieser l√§sst sich mithilfe von Marktanalysen oder √ľber den Ver¬≠gleich mit √§hnlichen Projekten sch√§tzen.
  • Die Aufwandskosten (A) umfassen im Wesentlichen den zeitlichen Auf¬≠wand, den der Manager in das Projekt investieren muss, etwa um Mitarbeiter anzuleiten oder Testergebnisse auszu¬≠werten. Eine gute Sch√§tzung liefert das Produkt aus der aufgewandten Zeit und dem Stundenlohn des Managers basie¬≠rend auf seinen fixen Bez√ľgen.
  • Die Qualit√§t der Informationen (Q) h√§ngt von der Neuheit des Projekts ab. F√ľr sehr innovative Vorhaben mit un¬≠gewissem Ausgang k√∂nnen Sie hier Werte zwischen 0,5 und 0,6 angeben. F√ľr Projekte, bei denen es nur darum geht, eine bekannte Technik ein wenig zu verbessern und bei denen die tech¬≠nischen Unsicherheiten wesentlich ge¬≠ringer sind, liegen die Werte zwischen 0,8 und 0,9. In der Pharmaindustrie befindet sich der Wert f√ľr die Informationsqualit√§t typischerweise zwischen 0,5 und 0,7, im Maschinenbau eher zwischen 0,6 und 0,9.

Wenn Sie die drei Parameter be­stimmt haben, können Sie diese in fol­gende Formeln einsetzen:

  • Individueller Bonus
    individueller Bonus
  • Unternehmensweiter Bonus
    unternehmensweiter Bonus

Der Gesamtbonus des Managers er¬≠rechnet sich, indem Sie B1, mit dem fi¬≠nanziellen Gewinn des Projekts und B2 mit dem Gewinn der gesamten Abtei¬≠lung f√ľr Forschung und Entwicklung
multiplizieren.

Die Informationsqualit√§t bestimmt √ľber die Verteilung der beiden Boni. Bei technisch hochkomplexen Projekten, deren Erfolgsaussichten auch durch eine intensive Evaluation nur schwer einzusch√§tzen sind (Q = 0,5), sollten Unternehmen g√§nzlich auf individuelle Boni verzichten. Hier empfiehlt es sich, den Erfolg der gesamten Abtei¬≠lung in den Vordergrund zu stellen, damit die Manager Informationen ver¬≠l√§sslich weiterleiten. Der Bonus f√ľr Vorhaben mit geringeren technischen Unsicherheiten (Q > 0,5) sollte auch die individuelle Leistung eines Mana¬≠gers ber√ľcksichtigen. Bei quasi nicht vorhandener Unsicherheit (Q = 1) soll¬≠te der unternehmensweite Bonus gar keine Rolle mehr spielen.

FAZIT

Wer die Formel anwendet, kann nicht nur seine Mittel effizienter verteilen. Es ergeben sich auch andere F&rE-Portfolios¬†und F&E-Strategien. Unterneh¬≠men, deren Innovationsvorhaben mit gro√üen Unsicherheiten behaftet sind, tendieren dazu, ihre Ressourcen breit zu streuen. Dadurch versickert viel Geld in unrentablen Projekten. Wenn die Informationen √ľber die Erfolgsaus¬≠sichten jedoch ungefiltert an die Unter¬≠nehmensspitze gelangen, dann lassen sich Vorhaben weitaus gezielter ausw√§hlen. Meist ist es sinnvoll, weniger Projekte auszuw√§hlen, die aber h√∂here Erfolgsaussichten haben und weniger Mittel verschwenden. Dadurch sinkt
die Neigung von Unternehmen, F&E-Prozesse¬†nach au√üen zu verlagern. Die h√∂here Ressourceneffizienz erlaubt es somit, intern Projekte g√ľnstiger durch¬≠zuf√ľhren und technisches Wissen in der Organisation zu halten.

Viele Unternehmen haben die Bedeu¬≠tung von effizienten Anreizsystemen erkannt. Allerdings k√§mpfen die meis¬≠ten noch mit der richtigen Balance. J√∂rg Reinhardt, der erwaltungsratspr√§sident des Schweizer Pharmakonzerns Novartis, k√ľndigte im Dezember 2013¬†in der Wirtschaftszeitung ‚ÄěFinancial Times“ eine Reform des bestehenden Systems an, das die Konkurrenz der einzelnen Bereiche verringern, die Zu¬≠sammenarbeit f√∂rdern und synergien¬†bewirken soll. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf unternehmensweiten Anreizen. Wir berufen uns auf unsere Formel und behaupten: Ein weiser Schritt in die richtige Richtung.

Quelle:

  • Schlapp, Jochen; Oraiopoulos, Nektarios; Mak, Vincent (2015): Effizienter forschen. In: Harvard Business Manager, Nr.7, S.10‚Äď11