So richtig zufrieden ist mit Ver√§nderungsprojekten kaum jemand. Jedes vierte gilt als Fehlschlag, die Produktivit√§t sinkt, und die Fluktuation in der Belegschaft steigt. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass die Probleme in vielen F√§llen bereits auf der zweiten F√ľhrungsebene beginnen.

Abgesehen von der Geschäftsleitung, glaubt die Mehrheit der Manager nicht mehr an den Sinn und Erfolg von Veränderungsprojekten. Die bisher dem mittleren Management und der Belegschaft zugeschriebene Veräderungsresistenz hat inzwischen das Senior Management erreicht.

Das ist das Ergebnis einer Befragung, die wir im Sommer 2009 durchgef√ľhrt haben. 116 Manager aus gro√üen Unternehmen im deutschsprachigen raum haben daran teilgenommen. Wir wollten vor allem wissen, wie das obere Management die Qualit√§t der F√ľhrung bei Ver√§dnerungsprozessen bewertet, welche Erfolgsfaktoren im Change-Management am wichtigsten sind und wie ausgepr√§gt die organisatorische Ver√§nderungsf√§higkeit in den Unternehmen ist. Die befragten F√ľhrungskr√§fte arbeiteten auf unterschiedlichen Ebenen von Abteilungsleiter bis zur Gesch√§ftsleitung und haben alle bereits mehrere Change-Management-Projekte geleitet.

Wir haben diese Zielgruppe seit 2003 alle zwei Jahre befragt und seitdem ene kontinuierlich zunehmende Ver√§nderungm√ľdigkeit beobachtet. Gleichzeitig nimmt die Zahl der umfassenden Ver√§nderungen best√§ndig zu: in jedem Konzern laufen heute durchschnittliche zwei bis drei dieser unternehmens√ľbergreifenden Projekte gleichzeitig. Damit reagiert das Management zum Beispiel auf steigende Kosten, fehlendes Wachstum und zunehmenden Wettbewerb. In einem deutschen Konzern aus dem produzierenden Sektor laufen neben solchen Restrukturierungs- und Innovationsprogrammen auch noch Projekte etwa zur Harmonisierung (unter dem Schlagwort „One Company“), Integration („Post Merger“), Internationalisierung („Global Markets“), zum Talentmanagement („Workforce Readiness“) zund zur F√ľhrungskultur („Our Values“).¬† Alle diese Ver√§nderungsvorhaben besitzen anspruchsvolle und nur selten widerspruchsfreie Ziele, eine kurzgetakteten Zeitrahmen sowie eingeschr√§nkte finanzielle und personelle Ressourcen.

In der Regel erreichen die Initiatoren die mit solchen Ver√§nderungen bezweckten Ziele selten vollst√§ndig. Lediglich jedes achte Ver√§nderungsprojekt wird von den Befragten als voller Erfolgt charakterisiert, im Durchschnitt werden die Zeiel lediglich zu 66 Prozent erf√ľllt, und jedes vierte Projekt gilt als Fehlschlag. Au√üerdem sinkt die Produktivit√§t von Unternehmen bei schlecht gestalteten Ver√§nderungsprozessen in der Expertensch√§tzung durchschnittlich um 25 Prozentpunkte, und die unerw√ľnschte Fluktuation steigt um 11 Prozentpunkte. Diese beiden Werte haben sich seit 2005 in jeder unserer Change-Management-Studien langsam, aber stetig erh√∂ht.

Es liegt vermutlich auch am mangelnden Erfolg, dass die Unzufriedenheit und Verweigerungshaltung inzwischen die h√∂chsten Hierarchieebenen erreicht hat. Nur noch im Vorstand und der Gesch√§ftsf√ľhrung sind drei Viertel der Manager √ľberzeugte Ver√§nderer. Schon eine Ebene darunter sinkt die Ver√§nderungsbereitschaft auf ein Drittel.

√Ąhnlich schlecht bewerteten die Studienteilnehmer die Ver√§nderungskompetenz der oberen F√ľhrungskr√§fte. Nur jedem zweiten Topmanager wird eine hohe bis sehr hohe Kompetenz bescheinigt. In der F√ľhrungsebene darunter dominiert nach Einsch√§tzung der Befragten mit 31 Prozent bereits das Mittelma√ü.

Noch d√ľsterer sieht es im mittleren und unteren Management aus: Die Ver√§nderungsbereitschaft liegt bei etwa 20 Prozent, und die Ver√§nderungskompeten ist nach Einsch√§tzung der befragten Change-Managment-Verantwortlichen nur noch in geringen Ma√ü vorhanden.

Druck erzeugt Widerstand

Um zu verstehen, wie diese schlechten Werte zustande kommen, muss die Entwicklung der Arbeit von F√ľhrungskr√§ften und Mitarbeitern innerhalb der vergangenen Jahre betrachtet werden. Beide Gruppen stehen unter einen immer st√§rkeren Leistungsdruck. Es hat sich vor allem in den sogenannten Highperformance-Unternehmen, eingeb√ľrgert, die Mitarbieter mithilfe von stetem Anspruch und steter Kontrolle anzuspornen. Die Aufgaben werden immer so gestaltet, dass sie gerade noch machbar sind — h√§ufig gehen die Anforderungen sogar dar√ľber hinaus und f√ľhren zu √úberforderung. Dieses Vorgehen wird Personal Stretch genannt. Das hei√üt, jedes Jahr sollen die Ergebnisse um einen bestimmten Prozentwert gesteigert werden, in Ver√§nderungsphasen gern auch in k√ľrzerer Zeit und mit niedrigerem Budget.

Die Erfahrung mit Transformationsprojekten in vielen gro√üen und mittleren Unternehmen zeigt aber, dass die Leistungsf√§higkeit der Mitarbeiter und Manager inzwischen vielfach √ľberstrapaziert wird. Anspruch und K√∂nnen klaffen immer weiter auseinander. So verfehlen in einem gro√üen deutschen IT-Unternehmen fast vier von f√ľnf oberen F√ľhrungskr√§ften ihre Zielvorgaben.

Wir beobachten etwa seit dem Platzen der Internetblase um das Jahr 2001 herum, dass das Leistungsverm√∂gen einer F√ľhrungscrew durch bessere Manager kaum und durch mehr F√ľrhungskr√§fteentwicklung nur noch bedingt gesteigert werden kann. Der Austausch von j√§hrlich einem Drittel der oberen F√ľhrungskr√§fte hat zum Beispiel in einem global agierenden Logistikunternehmen keine besseren Ergebnisse erbracht.

Ihre Ziele k√∂nnen die Manager nur noch in au√üergew√∂hnlich guten Jahren erf√ľllen. Ein Manager, mit dem wir zusammenarbeiteten, verglich seine Lage mit der eines Taxifahrers, dem sein Fahrgast auf dem Weg zum Flughafen in der Rushhour bei str√∂menden Regen sagt, er m√ľsse in zehn Minuten einchecken. Wenn der Fahrer ihn rechtzeitig ans Ziel bringe, bekomme er ein gro√üz√ľgiges Trinkgeld. leider w√ľrde schon eine Fahrt unter normalen Umst√§nden 20 Minuten dauern.

Diese √úberforderung f√ľhrt verst√§rkt zu eigenn√ľtzig motiviertem Verhalten im Unternehmen. Manager versuchen im Spagat zwischen Marktdruck und Zielvorgaben, ihre wichtigen Kennzahlen so auszulegen, dass sie ihre Ziele erreichen oder wenigstens ihr √úberleben absichern. Aus den gleichen Gr√ľnden wird gegen Compliance-Regeln versto√üen oder unangenehme Entscheidungen werden einfach aufgeschoben. Das zeigen die Erkenntnisse aus Projekten, Berichten in Medien und Erfahrungen aus internen Revisionen.

Unter diesen Umständen wird deutlich, warum Manager sich häufig gegen neue Herausforderungen wehren oder Überlebensstrategien entwickeln.

Die Folge: Die F√ľhrungskr√§fte k√∂nnen oder wollen nicht mehr einer gemeinsamen Linie folgen, was sich in den Ergebnissen unserer Studie widerspiegelt. 47 Prozent der befragten Manager konnten die Argument f√ľr die letzten Ver√§nderungsprojekte in ihrem Unternehmen nicht nachvollziehen, 45 Prozent gaben an, Angst vor schwierigen Entscheidungen zu haben, und 44 Prozent f√ľrchteten, an Einfluss zu verlieren. Diese drei Aspekte wurden von den Befragten als die wichtigsten Gr√ľnde f√ľr Ver√§nderungsresistenz genannt. Sie werden von einer Reihe weniger stark ausgepr√§gter Gr√ľnde begleitet, etwa Angst, an Status zu verlieren, mangelnde eigene Flexibilit√§t oder fehlende Kompetenzen.

Vor diesem Hintergrund erscheint es folgerichtig, wie die Studienteilnehmer die drei Faktoren Emotionen, Politik und Rationalit√§t bei Ver√§nderungsprojekten eingeordnet haben. Mit 48 Prozent rangieren die Gef√ľhle weit vorn, gefolgt von Politik mit 28 Prozent und der Vernunft mit 26 Prozent. Das hei√üt, Gef√ľhle und politische Motive beeinflussen zu drei Vierteln das Verhalten der F√ľhrungskr√§fte.

Was kann das Management tun?

Ver√§nderungsprojekte entstehen in der Regel durch Druck von au√üen. Derzeit sind Restrukturierungen mit einem Anteil von 57 Prozent und Kostensenkungsprogramme (47 Prozent) die mit Abstand wichtigsten Anl√§sse f√ľr Change-Prozesse. Wachstumsinitiativen liegen noch an dritter Stelle, werden aber in den kommenden Jahren sicher wieder an Bedeutung gewinnen. In vielen F√§llen bekommen F√ľhrung und Belegschaft um Ver√§nderungen nicht herum. Aber, wie lassen sich die Probleme beheben? Sehen wir uns die drei Hauptgr√ľnde f√ľr die Ver√§nderungsm√ľndigkeit an und pr√ľfen, ob sich Hindernisse wie Unverst√§ndnis, Entscheidungsn√∂te oder Machtspiele beheben lassen.

Mangelnde Einsicht in notwendige Ver√§nderungen. — Durch intensivere und bessere Kommunikation k√∂nnte die Gesch√§ftsleitung das Verst√§ndnis f√ľr notwendige Restrukturierungen, Kostensekungsprogramme oder auch Wachstumsprogramme oder auch Wachstumsprojekte bei ihren direkten Mitarbeitern f√∂rdern. Das erfordert viel Zeit, pers√∂nliche Auseinandersetzung und vor allem gute Argumente. Unsere Erfahrung aus vielen Change-Projekten in den vergangenen 20 Jahren zeigt jedoch, dass es h√§ufig keine wirklich √ľberzeugenden Gr√ľnde f√ľr die geplanten Ver√§nderungen gibt. Dann aber kann man miteinander plaudern, solange man will. Kann die Gesch√§ftsleitung die Gr√ľnde nicht plausibel darlegen, sollte sie die Situation besser nicht √§ndern.

Angst vor schwierigen Entscheidungen. — Durch sorgf√§ltige Planung, h√∂here Fehlertoleranz und mildere Sanktionen k√∂nnte den Managern die Angst genommen werden. Dazu ist ebenfalls vor allem Zeit n√∂tig, aber auch eine entsprechende Unternehmenskultur. Falsche Entscheidungen d√ľrfen nicht grunds√§tzlich sanktioniert und harte Ma√ünahmen nicht r√ľcksichtslos exekutiert werden. Derartige kulturelle Entwicklungen geschehen aber nicht √ľber Nacht. Topmanager sollten bei ihrer Entscheidung √ľber Ver√§nderungsprojekte deshalb den Aspekt Unternehmenskultur mit ber√ľcksichtigen, denn sie beeinflusst den Erfolg eines Ver√§nderungsprojektes ma√ügeblich.

Angst vor Verlust an Einfluss. — Auch hier ist es vor allem das Gespr√§ch mit den Betroffenen, das helfen w√ľrde, unberechtigte Sorgen zu nehmen. Das gilt auch f√ľr die F√§lle, in denen die die Lage des Unternehmens tats√§chlich schlimm ist — und die Betroffenen nur zwischen schlechten und weniger schlechten Alternativen w√§hlen k√∂nnen. Die absehbaren Verlierer werden alles versuchen, Schaden von sich abzuwenden. Umso wichtiger sind Transparenz und offene Gespr√§che, damit sich alle Beteiligten auf die Situation einstellen k√∂nnen.

Diese drei Gr√ľnde f√ľr mangelnde Ver√§nderungsbereitschaft von F√ľhrungskr√§ften (mit ihrer Multiplikatorwirkung in die Organisation) sind an sich nicht √ľberraschend. Neu ist, das diese Probleme auch f√ľr die Kommunikation zwischen Gesch√§ftsleitung und zweiter F√ľhrugnsebene gelten, die bislang eher als homogener Block gesehen wurden.

Die Geschäftsleitung sollte deshalb die drei folgenden Verhaltensweisen verbessern, die die Befragten als wichtigste Erfolgsfaktoren identifiziert haben:

  • Klare und glaubw√ľrdige Botschaften senden (58 Prozent)
  • Wandel begreifbar machen (42 Prozent)
  • Betroffene zu Beteiligten machen (35 Prozent)

Wobei die Betroffenen in diesem Fall die Manager im engsten Umfeld des Topmanagements sind.

Die Verantwortlichen im Topmanagement sollten dabei auf jeden Fall einen individuellen Ansatz w√§hlen. Es reicht nicht, die Notwendigkeit einer Ver√§nderung erkannt zu haben und notwendige Ma√ünahmen anzuordnen. Damit Ver√§nderungen √ľberhaupt eine Chance haben m√ľssen Vorst√§nde und Gesch√§ftsf√ľhrer sich die M√ľhe machen, Hintergr√ľnde, Zusammenh√§nge sowie die unterschiedlichen Pers√∂nlichkeiten im Unternehmen zu verstehen. Auf der Basis dieser Erkenntnisse sollten dann individuelle Kommunikationsstrategieen entwickelt werden. Diese Aufgaben kann dem Topmanagmeent niemand abnehmen.

Nat√ľrlich darf man nicht verkennen, dass auch in der obersten F√ľhrungsebene neben dem Zeitargument die Angst vor schwierigen Entscheidungen existiert. Es ist jedoch keine L√∂sung, diese Aufgabe an die n√§chste niedrigere Ebene oder die Projektleiter f√ľr die Ver√§nderungsaufgabe zu delegieren — wie es h√§ufig geschieht.

Die Hauptursache f√ľr mangelnde Ver√§nderungsbereitschaft von F√ľhrungskr√§ften im Senior Management d√ľrfen also nicht auf die leichte Schulter genommen werden. Oft entscheidet sich bereits beim ersten Abbr√∂ckeln der Ver√§nderungsbegeisterung der Erfolg eines Projekts.

Das zeigen auch die Ergebnisse der Studie. Prinzipiell ist f√ľr 66 Prozent der Befragten der entscheidende Erfolgsfaktor f√ľr Ver√§nderungsprojekt die Zustimmung und Bereitschaft aller Manager und Mitarbeiter. Gleich dahinter rangieren mit 51 Prozent die Analyse und das Verstehen von Situation und Umfeld sowie mit 35 Prozent die F√∂rderung der F√ľhrungsf√§higkeit.

In der Praxis werden den Befragten zufolge Ver√§nderungen jedoch h√§ufig einfach begonnen, ohne sich mit der Situation des Unternehmens und den Ver√§nderungszielen auseinanderzusetzen. Dazu meint Rudolf Wimmer, Professor f√ľr F√ľhrung und Organisation am Institut f√ľr Familienunternehmen an der Universit√§t Witten/Herdecke: „Das Management unterstellt vielfach, dass die Organisation schon irgendwie mitzieht.“ Dabei w√ľrde die erforderliche Ver√§nderungsenergie komplett untersch√§tzt. So wird die organisatorische Ver√§nderungsf√§higkeit in lediglich einem von drei Unternehmen als hoch beurteilt, in den √ľbrigen zwei Dritteln gilt sie entweder als mittelm√§√üig oder sogar gering. Am besten stehen in der deutschen Unternehmenslandschaft die familiengef√ľhrten Unternehmen da.

Fazit

In vielen Firmen befindet sich die Gesch√§ftsleitung inzwischen in einer Art Elfenbeinturm — isoliert vom eigentlichen Geschehen. Dass es auf Seiten der Belegschaft den pauschalen Verweis auf „die da oben“ gibt — und umgekehrt das Unverst√§ndnis √ľber „die da unten“ –, ist altbekannt. Alarmierend ist jedoch, dass diese Verst√§ndnisbarriere in bestimmten Bereichen bereits zwischen Gesch√§ftsf√ľhrung und zweiter F√ľhrungsebene besteht. Solange diese Sprachlosigkeit zwischen Topmanagement und Senior Managemenet nicht √ľberwunden wird, werden auch die Ergenisse von Ver√§nderungsprojekten unbefriedigend bleiben.

Das Management sollte sich auch Gedanken dar√ľber machen, ob die Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, eher an das realstisch Machbare angepasst werden sollten. Eine solche √Ąnderung w√ľrde in vielen F√§llen dazu beitragen, Blockaden gegen√ľber Ver√§nderungen zu l√∂sen.

Vorst√§nde und Gesch√§ftsf√ľhrer sollten es ernst nehmen, wenn es ihnen nicht gelingt, ihren direkten Mitarbeitern die Gr√ľnde f√ľr ein Change-Projekt plausibel zu machen. Entweder fehlen ihnen die richtigen Mittel f√ľr die angemessene Kommunikation — oder es gibt eigentlich keinen Grund f√ľr eine Ver√§nderung.

Quellen: