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Vorgehen und Prozesse

Agiles Anforderungsmanagement — gibt es das?

Die einen schwören darauf, die anderen stellen sie infrage — Scrum-Projekte habe auf jeden Fall eigene Regeln. Requirements Engineering steht dabei nicht nur nicht an vorderster Stelle, die Frage ist auch, inwieweit agile Teams überhaupt eine Anforderungsanalyse durchführen.

Agile Verfahren wie Scrum beinhalten kaum Requirements Engineering. Scrum verwendet eine einfache priorisierte Feature-Liste (Product Backlog genannt), und die wesentliche RE-Techniken sind Benutzergeschichten sowie die kontinuierliche direkte Kommunikation der Anforderungsbeteiligten. Viel mehr braucht Scrum nicht, damit Projekte erfolgreich laufen. Dies als Rrequirements Engineering (RE) zu bezeichnen wäre etwas übertrieben. Gibt es also überhaupt ein agiles RE? Und falls ja, was ist das? Weiterlesen „Agiles Anforderungsmanagement — gibt es das?“

Warum der Wandel meist misslingt

So richtig zufrieden ist mit Veränderungsprojekten kaum jemand. Jedes vierte gilt als Fehlschlag, die Produktivität sinkt, und die Fluktuation in der Belegschaft steigt. Eine aktuelle Untersuchung zeigt, dass die Probleme in vielen Fällen bereits auf der zweiten Führungsebene beginnen.

Abgesehen von der Geschäftsleitung, glaubt die Mehrheit der Manager nicht mehr an den Sinn und Erfolg von Veränderungsprojekten. Die bisher dem mittleren Management und der Belegschaft zugeschriebene Veräderungsresistenz hat inzwischen das Senior Management erreicht. Weiterlesen „Warum der Wandel meist misslingt“

Den Affen loswerden

Wenn Mitarbeiter Probleme beim Chef abladen, kommt der nicht mehr zu seinen eigentlichen Aufgaben. Acht Strategien versprechen Abhilfe gegen dieses „Monkey Business“.

„Guten Morgen Chef. Haben Sie mal eine Minute Zeit? Wir haben da ein Problem.“ Der Mitarbeiter erzählt — und der Manager merkt, dass die Sache zu komplex ist, um gleich eine Entscheidung  zu treffen. Seine (typische) Antwort: „Ich denk‘ mal drüber nach und melde mich.“ Weiterlesen „Den Affen loswerden“

Inner Flow Management

Im Gegensatz zum klassischen Management, begenet der Inner Flow Management-Anwender der Komplexität mit der effizienten Integration von „Diversity“ (Vielfalt), statt diese zu reduzieren und somit blinde Flecken im Management zu produzieren.

Der Name Inner Flow Management (IFM) geht aus den englischsprachigen Begriffen „Inner“ (innerlich), „Flow“ (fließen, Bewegung) und „Management“ (führen, organisieren) hervor. Diese drei Begriffe definieren in ihrem integralen Zusammenspiel einen der großen Unterschiede zwischen konventionellen und ganzheitlichen Management. Weiterlesen „Inner Flow Management“

Wie lernfähig ist Ihr Unternehmen?

Das Diagnoseinstrument soll Ihnen helfen zu bestimmen, wie gut Ihr Unternehmen als lernende Organisation abschneidet. Sie finden eine interaktive Version dieses Tools unter http://los.hbs.edu (in englischer Sprache).

Wie Sie den Test durchführen

Die Aussagen sind in drei Abschnitt zusammengefasst, jeder steht für ein der drei Bausteine einer lernenden Organisation. In den ersten beiden Abschnitten sollen Sie auf einer Sieben-Punkte-Skala von „trifft überhaupt nicht zu“ bis „trifft vollständig zu“ bewerten, wie gut jede Aussage den Unternehmensbereich beschreibt, in dem Sie arbeiten. Im dritten Abschnitt sollen Sie bewerten, wie oft die Ihnen unterstellten Manager das beschriebene Verhalten zeigen. Weiterlesen „Wie lernfähig ist Ihr Unternehmen?“

Die drei Bausteine der lernenden Organisation

Die Organisationsforschung hat in den vergangenen zwei Jahrzehnten drei wesentliche Faktoren ermittelt, die für organisationales Lernen und Anpassungsfähigkeit wichtig sind:

  1. Es muss ein Umfeld geben, das Lernen unterstützt
  2. Es müssen konkrete Lernprozesse und -praktiken definiert sein
  3. Das Management muss sich so verhalten, dass es die Mitarbeiter in ihrem Bemühen bestärkt

Die drei Fakteren werden Bausteine der lernenden Organisation genannt. Jeder Baustein und seine einzelnen Komponenten sind zwar gleichermaßen wichtig für das Ganze, sind aber voneinander unabhängig und können getrennt voneinander gemessen werden. Weiterlesen „Die drei Bausteine der lernenden Organisation“

Was Wissenschaftler über das Lernen herausgefunden haben

Lernen bedeutet nicht nur das Speichern von Fakten, sondern auch das Sammeln, Bewerten und Verknüpfen von Erfahrungen. Doch wie funktioniert Lernen? Wie lässt sich effizienter lernen? Bisher gibt es keine umfassende Theorie des Lernens. Stattdessen haben Neurobiologen, Psychologen, Pädagogen, Betreibswirtscahftler und Informatiker verschiedene Aspekte des Wissenserwerbs entschlüsselt. Weiterlesen „Was Wissenschaftler über das Lernen herausgefunden haben“

Zehn Übungen für Ihr Gehirn

Management by walking around

Allein das Herumlaufen wirkt anregend auf das Gehirn. Daher haben wir oft ein Aha-Erlebnis, wenn wir beim Lösen eines Problems innerlich blockiert sind, dann einfach aufstehen und uns in ein anderes Umfeld begeben.

Lesen Sie lustige Bücher

Humor fördert Einsichten und wirkt sich positiv auf die Gesundheit aus – selbst das Immunsystem hört anscheinend gern ab und zu einen guten Witz, denn Humor (und die neue Perspektive, in die er uns versetzt) stärkt die körpereigenen Abwehrkräfte. Weiterlesen „Zehn Übungen für Ihr Gehirn“

Steuern Sie Ihre Wachstumsinitiativen richtig? (Teil 3/3)

Mir dem ersten fragebogen konnten Sie herausfinden, mit welchem Ansatz Ihr Unternehmen derzeit Wachstumsinitiativen steuert. Mit dem folgenden Fragen können Sie nun überprüfen, ob dieser Ansatz zu Ihrer Firmenkultur und den Wettbewerbsbedingungen passt. Entsprechen Ihre Antworten eher einen anderen Ansatz als dem momentan verfolgten, sollten Sie über Änderungen bei der Prozess- und Inhaltssteuerung nachdenken. Weiterlesen „Steuern Sie Ihre Wachstumsinitiativen richtig? (Teil 3/3)“

Wie steuern Sie Ihre Wachstumsinitiativen? (Teil 2/3)

Mithilfe der folgenden zehn Checkpunkte können Sie ermitteln, wie Ihr Unternehmen Wachstumsinitiativen managt. Bei den ersten fünf Punkten geht es um die inhaltliche Steuerung, bei den folgenden fünf um die Prozesssteuerung. Weiterlesen „Wie steuern Sie Ihre Wachstumsinitiativen? (Teil 2/3)“

Die vier Ansätze, Wachstumsinitiativen zu steuern (Teil 1/3)

Um Expansionsprojekte zu steuern, gibt es zwei zentralle Stellhebel. Die verantwortlichen Topmanager können zum einen den Prozess der Initiative im Detail steuern oder nur die Richtung vorgeben; zum anderen können sie die Inhalte des Vorhabens genau definieren oder nur Rahmenbedingungen setzen. Kombiniert ergeben sich so vier Ansätze. Weiterlesen „Die vier Ansätze, Wachstumsinitiativen zu steuern (Teil 1/3)“

Die Collaborative Project Scorecard (CPS)

In vielen Branchen nimmt der Anteil der unternhemensübergreifenden Projekte stark zu. Dabei kommt der Klärung und Steuerung der Projektziele eine vergleichbar hohe Bedeutung zu wie bei unternehmensinternen Projekten. Allerdings gestaltet sich die Zielvereinbarung bzw. -steuerung aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Erwartungshaltungen bei unternehmensübergreifenden Projekten schwieriger. Hier bietet sich die „Balanced Scorecard“ als Lösungsansatz an. Weiterlesen „Die Collaborative Project Scorecard (CPS)“

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